Форсайт игра что это
Форсайт-игра «Руководитель образовательной организации. Перезагрузка»
Творческое совместное проектирование
Эта игра – как первая яхтенная регата: на берег вы вернетесь совсем другим человеком.
Представьте большую компанию, 50–100 руководителей образовательных организаций. Разбиваемся на команды, выбираем капитанов, назначаем другие роли. Плывем в штормовом море: дух захватывает, эмоции бьют через край. Спорим, рискуем, испытываем озарения, разгоняем собственные возможности и мышление до небывалых скоростей. На каждой лодке происходит что-то особенное.
Игра – это не тренинг. Здесь нет лекторов и гуру, нет спикеров и иерархии. Игра – это акт творческого совместного проектирования.
Наши представления о том, кто такой руководитель образовательной организации, а также что такое собственно образовательная организация, сформированы десятки лет назад и определенно нуждаются в переосмыслении.
Образовательные институты копируют систему отношений либо с армии, либо с коммерческих структур. Попытки заимствования западных образов неэффективны иммено в силу отсутсвия целостного взгляда на объект управления. Возврат советской системы невозможен. Что тогда?
Наша цель – переосмыслить роль руководителя образовательной организации в XXI веке. Чем он отличается от директора 100, 50, 20 или 10 лет назад? Чем объект управления директора школы или учебного центра отличается от объекта управления директора завода или магазина? Чем и кем управляет сегодня руководитель образовательной организации с социальной, логической и психологической точки зрения?
В первом такте игры мы вместе соберем целостное представление о том, кто такой руководитель образовательной организации и чем на самом деле он управляет.
Стратегическое планирование – одна из важнейших функций управленца. Однако, как показала практика, логика планирования работает только в условиях наличия ресурсов, инструментов и значимого процента предсказуемости будущего. События текущего года делают очевидным несостоятельность планирования в условиях высокой неопределенности, дефицита ресурсов и инструментов. Что тогда? Стратегия больше не нужна?
Стратегия нужна. Но ее форма сильно изменилась. Во втором такте игры мы сформируем целостное видение образовательной организации и соберем программу развития своего объекта управления.
Что такое форсайт и как им пользоваться
Об эксперте: Евгений Виноградов — замруководителя «Атласа новых профессий», кандидат физико-математических наук, ведущий форсайт-сессий.
Теперь материалы РБК Трендов можно не только читать, но и слушать. Ищите и подписывайтесь на подкаст «Звучит как тренд» в Apple Podcasts, «Яндекс.Музыке», Castbox или на другой платформе, где вы слушаете подкасты.
Что такое форсайт?
Форсайт (от англ. Foresight — «предвидение») — это технология и формат коммуникации, позволяющие участникам договориться по поводу образов будущего, а также, определив желаемый, согласовать действия в его контексте [1].
Если говорить про форсайт как про глобальный исследовательский проект, то эта методология уходит корнями в 1950-е годы. Она была изобретена в США корпорацией RAND (англ. Research and Development, американская НКО с функцией стратегического исследовательского центра, работающего по заказам правительства и ВС США. — РБК Тренды), после чего распространилась в Южной Корее, Японии и других странах. Изначально это была «тяжеловесная» и довольно дорогая технология прогнозирования, в рамках которой на протяжении месяцев трудилось огромное количество экспертов.
Сейчас существует много разных модификаций форсайта. Мы в «Атласе новых профессий» основываемся на методике Rapid Foresight, поэтому я буду говорить преимущественно про него.
Быстрый форсайт (англ. Rapid Foresight, RF) — это инструмент для прогнозирования и формирования будущего, позволяющий за короткий период времени получить точные прогнозы и объединить людей для реализации своих представлений о нем.
Этот метод был сформирован в России в 2010 году. Одним из разработчиков методологии тогда стал спецпредставитель президента по вопросам цифрового и технологического развития Дмитрий Песков. Также у истоков стояли основатель инициативы Global Education Futures Павел Лукша и руководитель проекта «Атлас новых профессий» Дмитрий Судаков.
Чем форсайт отличается от других методик работы с будущим
АСИ и партнерство «Конструкторы сообществ практики» выделяют несколько способов мышления о будущем:
Форсайт-сессии с привлечением экспертов зачастую оказываются более эффективным инструментом, чем, к примеру, простое экстраполирование на будущее данных прошлых лет. Почему?
Форсайт — не столько про прогнозирование, сколько про проектирование. В его основе лежит понимание того, что будущее вариативно и напрямую зависит от прилагаемых усилий. Поэтому главный вопрос, который стоит перед участниками, можно сформулировать так: «что мы совместными усилиями должны сделать уже сейчас для того, чтобы прийти к желаемому варианту будущего?»
Кроме этого, в форсайте немаловажную роль играет оценка событий с низкой вероятностью, но большим потенциальным влиянием на будущее исследуемой сферы. Пандемия коронавируса — яркий пример подобного события, их называют «черными лебедями» (по определению одного из известнейших философов современности Нассима Талеба).
Что такое «Черные лебеди» в форсайте
«Черные лебеди» — это точки бифуркации, которые определяются на обсуждениях во время форсайт-сессий. Их также называют «джокерами» или «дикими картами».
О том, что глобально теперь человеку угрожают не мировые войны, а именно эпидемии, в свое время предупреждали многие футурологи. Понятно, что они не говорили про 2020 год и группу коронавирусов, но они не раз подчеркивали, что мы вступаем в тот мир, в котором инфекции могут стать довольно опасной вещью, так как мы живем скученно, много путешествуем и т.д.
Важно понимать, что такие события очень редко ломают тренды или меняют их — чаще всего они их усиливают. Например, если говорить о переходе разных сфер в онлайн, люди так или иначе к этому шли и до коронавируса. Появлялись новые технологии, образовательные онлайн-курсы, все больше людей трудились из дома, задачи уходили на аутсорс, фриланс, все больше фирм отдавали предпочтение аренде офисов на короткое время вместо организации постоянного места работы. Благодаря пандемии эти тренды усилились. И уже сейчас понятно, что когда карантин закончится, выйдут из него не все: многие, например, продолжат работать из дома, потому что уже наладили себе рабочее место, и, по большому счету, это удобнее и дешевле.
Сколько человек участвует в подобных проектах и как их проводить?
Здесь важно разделять несколько принципиально важных моментов. Говоря о «форсайте», часто имеют в виду немного разные вещи.
Чаще всего под этим словом подразумевают именно форсайт-сессии. Обычно в них участвуют эксперты, модератор, который ведет процесс и сборщик, который следит за ходом дискуссии и ведет все записи. Оптимальное число участников — от 7 до 15 человек, а время на обсуждение обычно не превышает нескольких дней.
Форсайт как глобальный исследовательский проект строится сложнее. В рамках него сначала, как правило, проводятся предварительные исследования, на основе которых строятся гипотезы, и только после этого организуются обсуждения группами экспертов, которые начинают выстраивать на основе выводов настоящего пути в будущее, прогнозировать, проектировать карты, договариваться. При этом одной форсайт-сессии может оказаться недостаточно, тогда планируется ряд дополнительных. Такие исследования могут длиться достаточно долго и включать в себя участие очень большого числа специалистов. Например, в подготовке проекта «Атлас новых профессий 2.0» участвовало порядка 4 тыс. экспертов из разных стран мира.
Важную роль в форсайте играет подбор экспертов, к которым существуют определенные требования. Они сами должны быть заинтересованы в исследовании и готовы к последующим конкретным действиям.
На чем основывается любой форсайт?
В рамках любого форсайта проводится анализ тенденций и технологий, развивающихся в настоящее время в определенной области. Например, становится больше беспилотных автомобилей, все больше людей работают из дома, появляется все больше систем, основанных на больших данных. И так далее, зависит от того, что конкретно «форсайтят».
Когда начинает вырисовываться такая карта изменений, группа прогнозирует, к чему приведет в будущем развитие тренда. И здесь всегда выясняется, что кому-то оно несет пользу, а кому-то — угрозу.
Использую предыдущий пример: увеличение числа беспилотников угрожает работе таксистов, но дает новые возможности программистам и разработчикам, которые будут проектировать системы управления беспилотными автомобилями. Также это может повлечь за собой появление неких радиоэлектронных светофоров, которые будут стоять на перекрестках и выступать в роли контролера для двух авто, подъезжающих с разных сторон, если те по какой-то причине не будут «перекликаться» друг с другом напрямую. И так далее. И таким образом, перебирая возможные события и технологии, группа приходит к некому образу будущего.
После этого делаются так называемые ставки: то, что каждый из участников готов начать делать сейчас (вовлекать других людей, «пробивать» проекты, изменения через органы власти, инвестировать деньги), чтобы прийти к нужному варианту будущего. Например, если мы хотим, чтобы в 2030 году все летали на Луну, нужно уже сейчас думать над проектом космопорта, потому что это долго. А если мы этого делать не начнем, то придем уже к другому варианту будущего.
Какой временной период в форсайт-исследованиях?
В каждой индустрии свой горизонт прогнозирования и жизненный цикл. В индустрии моды, например, он достаточно короткий, и заглядывать далеко просто не имеет смысла, так как все может сильно поменяться. Это же касается, например, мобильных приложений, игровой индустрии.
Если же мы говорим об атомной энергетике, там люди мыслят понятиями пятидесяти лет и больше, и говорить о десятилетнем горизонте бессмысленно, так как ничего не поменяется, а то, что поменяется, скорее всего, было давно спланировано.
Какой процент таких прогнозов сбывается?
Составленная дорожная карта не статична, к ней нужно постоянно возвращаться и делать ее пересмотр с учетом того, что уже произошло. При этом в точности угадать что-либо задача не стоит.
Если, например, говорить об образовании, то во время форсайта в 2015 году (первой встречи участников Глобального форсайта образования в Калифорнии. — РБК Тренды) прогнозировалось многое из того, что мы видим сейчас: и про то, что будет продолжаться цифровизация обучения, и про появление новых форматов.
В нашем «Атласе новых профессий 2.0» 2020 год как раз был некой «точкой отсечки» для появления специальностей ближнего горизонта, и как мы недавно проанализировали, где-то ⅔ из них так или иначе действительно существуют. Они могут быть немного не в том виде, в котором были описаны, но уже точно есть сама деятельность и необходимость в выполнении этой работы.
Как самый яркий пример — менеджер межкультурной коммуникации. Мы его определили как человека, работающего в штате той или иной фирмы, который будет присутствовать при подписании международных договоров для консультирования в вопросах, связанных с культурными особенностями участников (условно, в костюме какого цвета и в какой день недели не стоит идти на переговоры). Выяснилось, что конкретно такая профессия внутри корпораций не образовалась, но появились отдельные фирмы, которые этим занимаются. Сама задача в основном ушла на аутсорс, либо этим занимаются экспаты, которых, когда необходимо, привлекают к переговорам в дополнение к обычной работе, либо эту услугу выполняют консультанты, временные специалисты.
Наша задача была не описать будущую профессию, а объяснить человеку, каким будет мир через десять лет, что в нем необходимо будет делать и что делать уже сейчас, чтобы этому научиться. И, как мне кажется, с этой задачей мы справились.
Форсайт игра что это
Форсайт (от англ. Foresight — взгляд в будущее, предвидение) – инновационный инструмент моделирования будущего. Форсайт – это технология, которая позволяет кругу лиц, которые участвуют в форсайте, договориться по поводу образа будущего, своих действий по поводу этого будущего, и своего желаемого будущего.
Основа методики: совместная работа участников на карте времени; работа не с текстами, а с образами и схемами. В отличие от традиционного прогнозирования, технология форсайта является проактивной по отношению к будущим событиям. Это означает, что авторы и участники форсайта не просто оценивают вероятности и риски возникновения тех или иных условий, а проектируют свою текущую деятельность таким образом, чтобы усилить положительные тренды и увеличить вероятность желаемых событий и погасить отрицательные, нежелательные тренды. Сама структура форсайта включает в себя обозначение проектов и событий, приводящих к избранной цели. Результатом форсайта является карта будущего, т.е. визуально богатое пространство, позволяющее увидеть различные способы и пути достижения желаемого результата.
Зачем нужен форсайт в образовании?
Основа технологии форсайта заключается в совместной работе участников на так называемой карте времени, работа с образами и схемами, а не с текстами, с целью быстрого получения достоверной карты развития образования через определение стартовых трендов и наиболее ярких идей развития, которые оцениваются голосованием экспертов и накладываются на карту времени. Именно эксперты в достаточно малых группах создают наборы карт вероятных событий и технологий, в конечном счете, получая «дорожную карту» – визуальный образ совместного будущего, включающий ключевые тренды, события, технологии, стратегические развилки и точки принятия решений в педагогическом пространстве, определяют возможные сценарии развития образовательного объекта. Форсайт-технология позволяет через прогнозирование выявить основные угрозы и возможности развития в образовании, в текущем педагогическом процессе.
Минимальная продолжительность форсайта — 2-4 часа.
Оптимальное количество участников форсайта: от 5 до 15 человек. При этом количестве участники еще слышат друг друга и способны порождать новые идеи. Если участников больше, то они: 1) делятся на группы по направлениям, результаты вносят в общую карту и синхронизирую; 2) о ни делятся на группы, и выполняют задачи самостоятельно, затем результаты собираются и рисуется общая карта.
2. Ведущий: п редварительно проектирует процесс, с обирает информацию и анализирует требования, д ержит участников в «рамках будущего», и нструктирует модераторов и участников
3. Модератор: в едет процесс, у правляет коммуникацией, у правляет содержанием
4. Команда поддержки.
Задача участников – не просто создать образ будущего, но и разработать «дорожную карту», своеобразный навигатор, который поможет оперативно прокладывать маршрут к поставленным целям).
Тренд – то же, что тенденция; важное, заметное направление в развитии чего-либо.
Технология – это отдельное технологическое решение («новый вид топлива») или пакет технологических решений, значимый для развития, угасания или зарождения нового тренда.
Формат – тип отношений между людьми, технологии социального взаимодействия.
Угроза – процесс или событие на тренде, а также значимое следствие технологии, которое может негативное повлиять на различные сущности или явления на карте времени.
Дорожная карта – визуальный образ совместного будущего, включающий ключевые тенденции развития, тренды, события, технологии, стратегические развилки и точки принятия решений.
При проведении форсайта важно использовать энергию позитивного мышления команды при совместном представлении желаемого будущего (команда изначально настраивается на «плюс»), а также эффективно и в правильной последовательности сочетать этапы творческого и аналитического мышления).
Виды реализации форсайтов:
Начертите карту своего успешного будущего. Ваши глобальные цели обозначьте как пункты местности, в которых вы хотели бы оказаться. Обозначьте также промежуточные большие и маленькие цели на пути к ним. Придумайте и напишите названия для «пунктов-целей», к которым вы стремитесь в своей личной и профессиональной жизни. Нарисуйте также улицы и дороги, по которым вы будете идти. Как вы будете добираться до своих целей? Самым коротким или обходным путем? Какие препятствия вам предстоит преодолеть? На какую помощь вы можете рассчитывать? Какие местности вам придется пересечь на своем пути: цветущие и плодородные края, пустыни, глухие и заброшенные места? Будете ли вы прокладывать дороги и тропы в одиночестве или с кем-нибудь? Вы можете представить свое успешное будущее в виде наклеенных на ватмане желаний-рисунков, вырезанных из журналов.
Правильно организованные «Качели времени» включают три обязательных этапа:
1. Участнику (участникам) предлагается (мысленно) переместиться в желаемое будущее и принять его как уже состоявшееся. «Перемещение» осуществляется через специальные короткие видео-ролики; медитативную музыку; коллективный отчет часов, дней или лет; совместное употребление витаминки, кусочка сахара или простой воды; пересаживание с одно места на другое; смена позы и т.п. Переместиться возможно в любое будущее: на час, сутки, месяц, год, столетия вперёд.
2. Участники (письменно, устно, под аудио- или видеозапись) отвечают на специальные вопросы, закрепляющие увиденное в лично или коллективно созданном будущем. Приветствуются любые идеи. Критика запрещена. Возможна работа по группам. 3. Участники возвращаются в настоящее, где анализируют ответы из будущего (письменно и устно), определяя приоритетные шаги к его созданию прямо сейчас. В «Качелях времени» важно зафиксировать возвращение в настоящее время, чтобы понять – что сейчас – это и есть главный мотиватор выбранного лучшего будущего. План конкретных действий достижения увиденного будущего включает ключевые преобразования, события, ресурсы, решения.
Метод «Линия Времени» (с тратегия творчества Уолта Диснея)
1. Возьмите ручку и бумагу. Начертите на листе отрезок. Левый конец отрезка сегодняшнее число, правый конец – дата достижения цели (нужно поставить конкретную дату).
2. Представьте, что вы уже находитесь в точке, когда цель достигнута. Ощутите всем телом, что на календаре уже то самое число и у вас все получилось на отлично. Опишите, что вы видите. Тезисно записывайте свои мысли рядом с правым концом отрезка. Что вы видите? Что вас окружает? Что за люди рядом с вами? Что вам говорят? Что вы себе говорите? Как вы себя чувствуете, когда цель достигнута. Опишите как можно больше деталей.
3. Теперь вам необходимо выйти в состояние диссоциации, т.е. посмотреть на вашу линию как бы сверху, со стороны. Есть сегодняшний день и конечная точка. Какие этапы должны быть между ними? Самыми большими мазками. Если представить, что цель – построить дом, то такими этапами могут быть – фундамент, первый этаж, второй этаж, крыша, отделка… Отметьте эти этапы на линии времени черточками и также поставьте для них даты.
Если этапы не придумываются, можете просто поделить свою линию пополам и поставить число, соответствующее половине пути.
4. Снова ассоциация. Но на этот раз ассоциируемся с одним из выбранных этапов. Представьте, что половина пути пройдена (или построен фундамент дома). Посмотрите вокруг, что вы видите? Что уже сделано? На что важно обратить внимание на этом этапе? Что важно сделать в первую очередь. Свои мысли также фиксируйте тезисно.
5. Дальше продолжаем чередовать ассоциацию и диссоциацию: погружаемся и визуализируем каждый этап, а потом выходим из картинки и смотрим на свой план целиком. Постепенно начнут вырисовываться приоритеты и важные дела, про которые вы забыли или они пока не приходили вам в голову, но от которых зависит успех всего мероприятия.
Начинать путь ассоциация/диссоциация по этапам можно как от текущей даты, так и от конечной точки – как вам удобнее. Закончив свое путешествие по линии времени, вернитесь в сегодняшний момент (левый конец отрезка) и выберите, что станет вашим самым первым шагом прямо сегодня. Этот путь – не предсказания оракула, это один из возможных вариантов развития событий, который помогает вам сориентироваться и сделать нужные шаги в настоящий момент. Вам никто не мешает менять свой план и свою линию времени, если это сделает достижение конечной цели более быстрым и простым.
Нетворкинг (инструменты, направленные на создание диалога и взаимодействия участников форсайта).
Прощай, зона комфорта: Чему предприниматель может научиться в форсайт-играх Алексей Скобелев, СЕО Markswebb Rank & Report, рассказывает о своём опыте участия в форсайте — необычной разновидности бизнес-тренингов.
Алексей СКОБЕЛЕВ
гендиректор аналитического
агентства Markswebb Rank & Report
В апреле 2010 года одна знакомая прислала мне в фейсбук сообщение: «Почему-то подумалось, что тебе может быть интересно это — форсайт-игра. Мы с генеральным ездили в марте, теперь собираемся в мае — три дня тренинга, которые разгоняют мозги в новом темпе». Сообщение сопровождалось ссылкой на довольно невнятный сайт, из которого я узнал только, что мероприятие, куда меня звали, пройдёт в в городе Светлогорске Калиниградской области и будет длиться трое суток — с вечера четверга по вечер воскресенья.
Никакого понимания ценности так называемой Игры для меня лично из описания получить не удалось, но накопившийся клубок проблем на работе навёл на мысль, что сменить обстановку на несколько дней не такая уж плохая идея. В общем, в середине мая я и ещё человек 80 незнакомцев въехали в отель «Раушен» на берегу Балтийского моря.
Основной состав «игроков» прибыл из Калининграда, небольшая часть — из Санкт-Петербурга, Москвы и еще нескольких городов. Из известных бизнесменов — например, Сергей Рыжиков, основатель «1С-Битрикс». Несмотря на то что я ехал на мероприятие в компании человека, ранее уже участвовавшего в Играх, заранее толком ничего разузнать не удалось. Все объяснения, что же такое Игра, ограничивались лишь фразами типа «Лучше сам всё узнаешь на месте».
В ИГРЕ НЕЛЬЗЯ ВЫИГРАТЬ ИЛИ ПРОИГРАТЬ. ГЛАВНОЕ — САМ ПРОЦЕСС И ПЕРЕЖИВАНИЕ, РЕФЛЕКСИЯ И ОПЫТ, КОТОРЫЕ ОН ПОРОЖДАЕТ
В восемь часов вечера, сразу после ужина, все приехавшие собрались в конференц-зале, где руководитель Игры, невысокий энергичный мужчина по имени Сергей Альбертович, пару часов завораживающе рассказывал про дизайн-проектирование, формат брендов, капитал торговой марки, «гудвил» и, как ни странно, про Ричарда Кёртиса (сценариста) как ведущего дизайн-проектировщика современности.
После лекции все «игроки» разбились на команды, практически случайным образом присоединяясь к одному из нескольких обозначившихся «капитанов». Я последовал совету моей опытной знакомой и записался в команду Кости — как оказалось впоследствии, наиболее опытного из «игроков». Со мной в команде оказались 10 человек — в основном директора небольших предприятий. Команды разошлись по разным комнатам, где мы примерно час знакомились друг с другом, описывали свои цели конкретно на Игру и вообще по жизни и расспрашивали «капитана» про услышанные на лекции тезисы.
Затем (незадолго до полуночи) все снова собрались в конференц-зале, где нам показали один из фильмов Ричарда Кёртиса и озвучили задачу — подготовить к середине следующего дня от каждой из команд доклад про одно из качеств бренда, используя за основу структуру просмотренного фильма. Команды снова разошлись по комнатам, где началось обсуждение поставленной задачи. Никто задачу толком не понимал, «капитан» не сильно помогал в её понимании. В общем, примерно в четыре часа ночи мы без особого прогресса и понимания происходящего разошлись по номерам, чтобы немного поспать.
Следующие три дня прошли практически без сна как сплошная череда командных дискуссий, групповой рефлексии, просмотра фильмов, лекций и докладов. Кто-то из «игроков» почти сразу потерял смысл происходящего и всю Игру провёл пассивным наблюдателем, старательно избегая любую активность. Кто-то (как я), наоборот, почувствовал прилив энергии и втянулся в процесс, участвуя во всех возможных активностях.
У Игры нет какой-то специальной концовки, финального задания или чего-то такого. Игра просто в отведённое регламентом время заканчивается, и все «игроки» разъезжаются. Точно так же Игра не похожа на привычные нам спортивные, настольные или компьютерные игры, где есть жёсткие правила и ограничения, хотя у Игры есть регламент и есть ведущий. В Игре нельзя выиграть или проиграть. В этом смысле главное в Игре — это сам процесс и переживание, рефлексия и опыт, которые он порождает.
Кто-то обязательно становится «шестЁркой» — молчит, по своей воле не вступает в дискуссии и ни на что не влияет.
Одним из базовых процессов в Игре является подготовка докладов на пленарных выступлениях. Капитан каждой команды задаёт тему, как правило абстрактную, и дальше участвует только как пассивный наблюдатель, лишь изредка напоминая про оставшееся на подготовку время. Как будет выглядеть доклад, с какими тезисами, какой будет по форме — должна определить команда, и здесь начинается самое интересное.
Я много раз наблюдал смешную картину, когда взрослые мужики, руководящие предприятиями, с энтузиазмом бросаются в демагогию, обсуждая, как правильно построить доклад, и критикуя идеи других игроков, но когда приходит время выбрать докладчика, так же активно отказываются брать на себя ответственность за выступление команды.
Общая задача команды — подготовить очередной доклад — хорошо определяет реальные роли отдельных игроков. Кто-то становится неформальным лидером — принимает решения, убеждает других игроков, берёт на себя ответственность. И это далеко не всегда самый большой руководитель в реальной жизни. Кто-то становится «нормировщиком» — делает записи по ходу обсуждений, следит за временем, напоминает об ограничениях и условиях задачи. Кто-то обязательно становится «шестёркой» — в основном молчит, по своей воле не вступает в дискуссии и ни на что не влияет. Капитан команды даёт каждому оценку, какую роль он занимает, почему, хорошо это или плохо и как с этим жить дальше.
Организаторы Игры считают, что умение гибко менять роли в командной работе — важное качество современных управленцев. Игра построена таким образом, чтобы каждый игрок определился с комфортной для себя ролью, а затем смог выйти из зоны комфорта и попробовать себя в других непривычных ролях.
Лично для меня первая Игра (а я в дальнейшем участвовал ещё в трёх подобных Играх) дала сразу несколько ценных понятий, которые мне очень пригодились в дальнейшем.
Нужно чётко разделять формальное и материальное образование. Все те знания, которые мы получаем в школах, университетах, на тренингах, лекциях и мастер-классах, — это материальное образование, то есть набор шаблонов, применение которых должно (по идее) решать заранее известные задачи. Игра — это одна из немногих форм чистого формального образования, которое тренирует интеллект, рефлексивные способности, умение анализировать и принимать решения безотносительно конкретных задач.
Есть люди значительно умнее меня — не опытнее, не образованнее, а именно умнее — кто может быстрее меня осознавать задачи, структурировать их, придумывать и формулировать варианты решений, доносить их до окружающих, убеждать и направлять их реализацию. Неприятно осознавать этот факт, но и полезно получить наглядный пример для подражания, с которым можно несколько дней активно общаться, формулируя самому себе соответствующие цели. Игра дает возможность пообщаться с более умными людьми, чему-то у них научиться, что-то подсмотреть и перенять, но в основном дает общий ориентир, к чему нужно стремиться.
Существуют большие различия между формой и содержанием деятельности. Эффективная управленческая деятельность не может быть чисто формальным «руководительством», постановкой задач и контролем их выполнения. Для достижения заданной цели в коллективной работе нужно понимать неформальные роли участников процесса, уметь этими ролями управлять, часто и самому приходится менять свою собственную роль в бизнес-процессе. Иногда нужно быть лидером и принимать на себя ответственность, иногда – генератором идей, иногда – «нормировщиком», структурирующим идеи и инициативы других.
Наконец, Игра, если в неё действительно активно играть, а не наблюдать со стороны, очень сильно заряжает энергией и позволяет по-новому взглянуть на то, чем вы занимаетесь и к чему стремитесь.
Через месяц после поездки в Светлогорск я покинул наёмную работу и с головой погрузился в свой бизнес.