Успешность проекта в чем заключается
Какой проект успешен?
Хороший руководитель проектов должен делать успешные проекты. Предыдущая заметка была о профессиональной незрелости руководителя и ее последствиях для проекта. Теперь — черед рассуждений о том, что же нужно сделать, чтоы проект считался успешным. Сегодняшняя тема — критерии успешности проекта, выходящие за общепринятые рамки.
Испокон веков, с тех самых пор, когда были осуществлены первые успешные проекты, считалось, что критериев успеха три. Вовремя. Качественно. Недорого.
Кстати, а вы знаете, что первыми упешными руководителями проектов были египтяне? Именно в честь их пирамид, треугольных в профиль, ограничения проекта по срокам, качеству и бюждету назвали “Золотым треугольником”.
Так было в древности, тогда проекты были редкостью, результат поставки — поражал воображение. Нынешние проекты измельчали донельзя. Сравните сами строительство пирамид и внедрение ERP-системы, пусть и в транснациональной компании. А ведь второе — пример самого масштабного мероприятия в области информационных технологий!
В принципе, даже подготовку корпоративной попойки можно считать проектом.
Я склонен рассматривать дисциплину управления проектами как инструмент, используемый компанией. Каждый отдельно взятый проект — применение компанией инструмента для превращения ресурсов в результат.
Когда-то давно, еще на заре автомобилестроения, Генри Форд очень любил рисовать кривулины. Его любимым рисунком была кривая обучения. Ее смысл в том, что каждая последующая операция дается легче, чем предыдущая. Повторение оттачивает мастерство. Рисовал-рисовал, да и придумал конвеер с работниками, выполнявшими элементарные операции.
Упростим ситуацию донельзя. Компания будет пролетарием, а управление проектами — зубилом.
По аналогии с работниками Форда, компания, практикующая проектный подход, тоже учится. Каждый последующий проект дается легче. Накапливаются знания, приобретается опыт. Компания идет по пути зрелости.
Наверное, стоит сформировать правило:
Успешным считается проект, повысивший зрелость компании в области управления проектами и оправдавший ожидания спонсоров к качеству, срокам и бюждету.
О том, что такое зрелость и как компания может обучаться я еще напишу.
А для тех, кто запускает проект впервые — действительно достаточно сделать вовремя, качественно и в бюджет уложиться.
По секрету расскажу — мой первый проект уложился в требования к срокам и качеству. Бюджет из-за непредвиденных обстоятельств был перерасходован на резервные 15%. Я считаю этот проект успешным.
Идея, команда, технологии, деньги, методология – от чего на самом деле зависит успех проекта?
Дисклеймер:
Все написанное ниже есть лишь мои мысли, результат исключительно моего опыта участия в проектах. Я не претендую на полноту изложения предмета, т.к. успех проектов исследуется в огромном количестве книг, сообществ и т.п. Если у вас есть другое мнение, вы можете аргументировано его здесь привести, буду рад предметной дискуссии.
Под проектом здесь я подразумеваю проект разработки и продвижения сайта или ПО.
О моем опыте, позволяющем мне делать выводы:
Первый мой стартап был в 2005 году. Это был интернет-магазин, для раскрутки которого использовались дорвеи и постинг по форумам. С 2006 года активно занимаюсь SEO и продвижением стартапов. Последний (самый свежий) мой стартап начался более года назад. Заморожен месяц назад. Скажу сразу, мировой известности ни один мой стартап не получил, однако шишек набито достаточно много, а сколько еще предстоит набить!
Далее я предлагаю проанализировать факторы, которые приводят проект к успеху.
Для этого, вначале давайте обсудим, что считать успехом проекта:
Многие знают классический треугольник проектного менеджмента (см. рис.1)
Рис 1. Треугольник управления проектами.
Мне встречались такие критерии оценки успеха проекта:
1. Проект успешен, если выполнен в срок, согласно утвержденному объему работ и по утвержденной стоимости.
2. Проект успешен, если доволен заказчик – не зависимо от сроков, стоимостей и т.п.
3. Проект успешен исключительно только лишь, если он успешен финансово.
Из моего опыта критерий «доволен заказчик» наиболее рабочий. Как правило, если соблюдены срок, стоимость (а они часто напрямую зависят) и реализован весь функционал, заказчик будет доволен. Но это касается проектов на заказ (аутсорсинг).
При реализации своего проекта (стартапа) важен критерий финансового успеха – т.е. мы можем сорвать сроки, реализовать не полностью функционал, заказчик недоволен, но так случилось, что проект отбился финансово и приносит деньги.
Мой вывод: какой бы критерий мы не брали за основу успеха, есть общие факторы, которые влияют, будет ли проект успешным.
Все очень просто: если проект успешный – это видно по всему.
Мы думаем, успех проекта зависит от факторов:
В обоих случаях (аутсорсинг или свой проект), когда мы планируем проект, мы думаем, что успех зависит от таких факторов:
• У нас есть толковые, нужные нам люди, на них можно положиться.
• У нас есть нужные нам ресурсы (а значит, мы их правильно рассчитали), работа будет оплачена, а в случае стартапа мы все заработаем достойно.
• Мы делаем правильно (т.е. либо мы правильно поняли требования заказчика, либо правильно создали свои требования).
• Мы используем хорошие технологии для реализации проекта (т.е. наш проект не будет морально отсталым).
• Наше взаимодействие в команде настроено так, что мы максимально эффективно работаем над проектом (методологии, подходы, система отслеживания задачи и т.п.).
• Мы знаем, что делать с готовым проектом, чтобы рынок или заказчик признал, что этот проект удачный (в частности, на рынке есть спрос на продукт).
Реалии – с чем мы сталкиваемся:
Здесь я приведу лишь примеры из работы в разных командах над разными проектами. Возможно, кто-то узнает свои случаи, а может быть у кого-то в проектах по-другому.
1. Люди в целом вроде хорошие, веселые, шутят, но на результат каждый в отдельности не нацелен. Исполняет задачи на «отстань».
2. Разработчик говорит «постановка задачи не понятная, пропиши подробнее, что откуда брать и т.п» — но после этого делает все равно не правильно.
3. Разработчик говорит «поставь такой-то трекер, и я тогда начну делать таски», но в результате ведение ни в экселе, ни в джире – не меняет сути. Программист затягивает со сроками.
4. Разработчик говорит «надо внедрять Scrum», но даже используя скраму, вместо работы играет на планшете.
5. Программист говорит «я тебя понял. Не надо дальше говорить, я знаю, как сделать лучше», но не делает.
6. Спонсор проекта говорит «да, мы этот бюджет осилим, начинайте», а в середине срока становится понятно, что уже и программист недополучил денег, и на раскрутку денег нет, но проект как-то надо сделать успешным.
Примеров может быть намного больше, я не претендую и на 80% основных. О затягивании сроков я даже не буду упоминать (мне кажется, что это есть во всех проектах, а значит это уже норма).
Менять людей в ходе проекта далеко не всегда есть возможность, приходится как-то работать.
Отчего умирает проект:
Обычно, когда руководитель «горит» проектом – проблемы не страшны, они решаются.
Хуже, когда люди, которые двигают проект, перегорают. По моему опыту это всегда происходило из-за отсутствия доверия. Люди на каком-то этапе переставали доверять друг другу.
Примеры:
1. Участнику проекта была обещана доля. Но не конкретно, а в стиле «все будут в шоколаде». Но на деле он увидел, что учредители не выполняют обещанного, либо же выполняют, но по-своему. Конкретный % озвучен не был (а даже если и был, всем известно, что % можно размыть, было бы желание). Вера словам учредителей умирает, участник проекта рано или поздно уходит или заваливает проект.
2. Участник проекта «горел» самой идеей проекта (деньги не имели значения). Он увидел, что его используют. Учредители покупают автомобили, живут на широкую ногу, а ему мало что перепадает. Хоть деньги были и не самым важным фактором, доверие к учредителям пропадает, а соответственно со временем участник «перегорает».
3. Партнеры не построили доверительные открытые отношения. Много говорят друг другу, но каждый из них думает одно, говорит другое, а делает третье. Это рано или поздно приводит к тому, что либо не удается настроить механизмы взаимодействия, либо партнеры не доверяя друг другу, начинают каждый тянуть одеяло на себя.
4. Программист обещает одни сроки, но все время срывает срок, да еще и не правильно выполняет работу. Рано или поздно возникает недоверие к нему как к компетентному исполнителю.
Очевидно, могут быть и другие примеры из жизни, но повторюсь: я считаю, что основным необходимым фактором успеха проекта является доверие.
Участники команды, партнеры, заказчик и исполнитель – все должны доверять друг другу. Только тогда можно построить настоящее партнерство, сохранить «запал», а соответственно решить все возникающие проблемы в ходе проекта.
7 ключевых ингредиентов успешного выполнения и завершения проекта
Четко определите границы вашего проекта
Известно, что знание о проблеме (а в данном конкретном случае, знание о границах проекта) – это половина успешного решения. Поэтому необходимо любыми способами получить максимально полное и четкое понимание целей, объема, бюджета и используемой методологии проекта до его начала. Для этого, например, можно провести серию встреч со всеми заинтересованными лицами проекта или запросить соответствующую документацию. Но в любом случае, у вас как у проджект- менеджера эта информация должна быть в актуальном состоянии на всем протяжении проекта от старта до финиша.
Например, возьмем проект по разработке Интернет-сайта конкретной компании. Вам критически важно обсудить с теми представителями компании, которые ответственны за принятие решений, каким они представляют свой сайт, включая структуру, функциональность, формат представления информации, подходы к дизайну и цветовую гамму, а также каким целям сайт служит и на какую целевую аудиторию рассчитан. Или если ваш проект предполагает создание приложения для людей с ограниченными возможностями, то, скорее всего, целесообразно будет на стадии определения границ проекта собрать фокус-группу из преподавателей, психологов и других специалистов с опытом работы с такими людьми или детьми.
Тщательно выбирайте членов проектной команды
Как только вы четко определили, какой объем работ необходимо будет выполнить в рамках проекта, составить список требований к знаниям и навыкам членов проектной команды становится намного проще. Внимательно подходите к выбору специалистов, которые в итоге сформируют вашу команду, подбирая именно тех, кто наилучшим образом справится с каждой конкретной задачей. Грамотное делегирование задач позволяет каждому члену команды максимально реализовать свои способности, что, в свою очередь, создает условия для положительного эффекта домино и увеличивает вероятность успешной реализации проекта.
Поставьте свои цели так, чтобы они соответствовали требованиям SMART
Когда сформировано видение проекта, у вас появляется возможность поставить краткосрочные цели. Очень важно, чтобы каждая цель отвечала следующим критериям (система критериев SMART):
Возвращаясь к примеру с разработкой приложения для детей с ограниченными возможностями, цель по критериям SMART может быть сформулирована так: “Подготовить 10 заданий по дошкольной арифметике для детей с дислексией к 1 февраля 2015г.”
Управляйте своими данными
Современные технологии предоставляют широкий масштаб простых способов хранения и доступа к данным по проекту. Но за кажущейся простотой скрываются риски, связанные с безопасностью. И хотя многие облачные решения по управлению данными стараются гарантировать безопасность, от человеческого фактора и форс-мажорных обстоятельств никто не застрахован. Поэтому в рамках проекта должна быть поставлена система прав доступа к информации и резервного копирования. Также важно эффективно использовать методы контроля версий на постоянной основе. Безопасность и сохранность проектной информации существенно повышается, если все члены проектной команды, а не только проджект-менеджер, заботятся об этом.
Ежедневно отслеживайте прогресс
Знать сроки завершения по проекту в целом и по ключевым этапам очень важно, чтобы обеспечить их исполнение в срок. Регулярное получение информации о статусах задач посредством ежедневных совещаний или с помощью корпоративной социальной среды для совместной работы над проектами, как, например, Comindware Team Network (платформа для взаимодействия членов команды, на которой базируется Comindware Project), гарантирует, что все заинтересованные стороны имеют информацию о прогрессе проекта и о том, какой вклад каждый член команды вносит в суммарный результат.
Программа для отслеживания задач также поможет в любой момент быть в курсе важных дат и сроков, таких как, например, соответствие запланированного срока выполнения задачи с фактическим для каждой краткосрочной цели или этапа проекта. Рекомендуется также настроить автоматические напоминания о задачах с приближающимися сроками или о тех, где срок завершения уже наступил и требуется срочное управленческое вмешательство. Важно отметить, что нужно отслеживать не только прогресс, но и возможные ошибки, которые нужно устранить как можно быстрее, чтобы вовремя завершить проект
Создавайте условия для внутренней мотивации в вашей команде
Следующим важным шагом на пути успешного проекта становится мотивация команды, поощрение участников с высокими результатами, в том числе за счет тех, кто недорабатывает. Когда член команды достигает поставленной цели, обязательно отметьте это либо на специальной сессии в присутствии всей команды, либо с глазу-на-глаз, чтобы человек понимал, что его вклад оценен по достоинству. Это не только справедливо, но и выгодно, так как способствует росту производительности. А вам, как проджект-менеджеру, важно подобрать к каждому члену команды правильный подход, ведь кто-то любит, чтобы его заслуги признавались публично, а другой предпочитает получать похвалу при личной встрече с руководителем.
Управляйте имеющимися ресурсами обдумано и эффективно
Определите и, по возможности, получите в свое распоряжение все необходимые ресурсы еще до начала проекта. К проектным ресурсам относится прежде всего бюджет, а также помещения (на все время проекта для работы команды или для проведения разовых мероприятий, например, фокус-групп, конференций или совещаний с привлеченными экспертами), инструменты и программное обеспечение, которое понадобится в рамках проекта, и, разумеется, привлекаемые дополнительно человеческие ресурсы – подрядчики, консультанты и т.п. Резервирование ресурсов заранее снижает риски и помогает эффективно планировать бюджет проекта.
Ольга Завьялова, эксперт в ИТ-индустрии, имеет 10 летней опыт работы в роли проджект-менеджера и проджект-координатора международных проектов. Сертифицированный проджект-менеджер (CSPM) и бизнес-аналитик (CSBA) софтверных проектов. Автор двух учебников и специализированного курса по управлению проектами и процессами.
Успешность проекта в чем заключается
Если по окончании неуспешного проекта попытаться выяснить причины неудачи, вы получите список очень конкретных событий, которые помешали воплощению ваших замечательных планов. Например: заказчик в середине проекта изменил требования, заболел ведущий разработчик, подрядчики подвели и т.п. Разнообразие уникальных причин затрудняет их систематизацию и устранение. Создается впечатление, что это сплошной форс-мажор, с которым ничего нельзя сделать. Некоторые дыры затыкаются, но как говорится: «на каждый чих не наздравствуешься». А поскольку трудно понять, что нужно изменить в процессе, последующие проекты продолжают давать не самые лучшие результаты. Эта статья поможет понять, что больше, а что меньше влияет на успех и провалы проектов. Это позволит сконцентрировать внимание и ресурсы на более значимых факторах улучшения вместо того, чтобы тратить деньги и время впустую.
Что означает «успешный проект»
Показательно, что за последние 8 лет процент успешных проектов вырос всего на 10%, а доля провальных проектов практически не изменилась.
Что отличает успешные проекты
Работает самостоятельно, не отвлекая руководство от более важных дел. Отправляет требуемые отчеты.
Рассматривает спонсора проекта, как высокооплачиваемого члена команды. Вовлекает его в принятие важных решений. Управляет его ожиданиями. Договаривается и передоговаривается.
Не лезет к пользователям, после того, как с них сняты показания требования. Любое их вмешательство, расценивает как помеху проекту. Из способов общения предпочитает переписку. Если никто не требует, доставку делает только в конце проекта.
Правильно идентифицирует все заинтересованные стороны, включая пользователей. Выстраивает с ними отношения, управляет их ожиданиями, регулярно получает обратную связь, учитывает ее в ходе проекта.
Старается укомплектовать команду проекта лучшими из доступных специалистов.
Знает плюсы и минусы каждого сотрудника. Учитывает не только квалификацию, но и стоимость каждого специалиста. Недостаток квалификации учитывает, как риск и управляет им. Развивает членов своей команды, даже если команда непостоянная.
Считает себя недостаточно квалифицированным. Постоянно прокачивает себя, читает книги, обучается, перенимает опыт коллег. Ищет причины своих ошибок в себе, делает выводы и не повторяет ошибок.
Использует принятый в компании подход к разработке.
Знает плюсы и минусы различных методологий разработки. Применяет ту, которая в текущей ситуации даст лучший результат.
Понимает какую бизнес-проблему необходимо решить. Решает ее. Доносит проблему и суть решения, до каждого члена команды.
Выполняет имеющиеся правила и политики. Требует того же от подчиненных.
Принимает участие в формировании действующего порядка.
Использует те инструменты, которые приняты в компании.
Использует те инструменты, которые соответствуют решаемой задаче. Способствует внедрению более эффективных инструментов.
Успешность проекта в чем заключается
Успешность, устойчивость и эффективность проектов.
Модная тема проектов!
Стартапы, инновации, развитие, предпринимательство…Только ленивый не говорит об этом, вот и мы – туда же 🙂
Идеи витают в воздухе, и даже чиновники повернулись лицом к непривычной деятельности и обучаются премудростям проектного управления. Школьники вовлекаются в решение сложных задач, и им в помощь проектное обучение, конкурсы и олимпиады…
А там маячат и еще более модные темы – Scrum, Agile…
Нет ничего проще – начать стартап! Есть множество обучающих курсов, инкубаторов и акселераторов, в которых рассказывают о бизнес-моделях, командах, техниках придумывания идей и прочих…
Начать легко, продолжить сложнее, а уж вывести на уровень стабильного роста совсем непросто.
Известна статистика: девять из десяти стартапов не выживают…
Причины разные, и одна из них заключается в том, что мы хорошо представляем себе старт и даже наши первые шаги…
Что в них общего, и в чем отличия?
Успешность проекта
Определяется следующими факторами:
В общем случае, успешность – это достижение целей проекта, заданных критериями качества, при ограниченных затратах ресурсов – времени и бюджета.
И есть еще один фактор, связанный с удовлетворенностью проекта вовлеченными в него сторонами.
При определении успешности чаще обращают внимание на внешних участников – заказчика, клиента, поставщика, инвестора. Реже – на команду и менеджера проекта.
В чем отличие эффективности?
Эффективность
С одной стороны, эффективность как социально-экономическая категория, оценивает соответствие проекта целям и интересам его участников. И в этом ее схожесть с успешностью.
С другой стороны, эффективность, как коммерческая категория, имеет количественную оценку: соотношение затрат и результатов.
В частности, может измеряться прибыльностью проекта, сроком окупаемости, рентабельностью.
То есть отличием является связь результатов и затрат в относительных показателях.
И, наконец, устойчивость проекта.
Устойчивость
В отличие от успешности и эффективности, устойчивость лежит за пределами проекта.
У нее тоже есть несколько аспектов.
И вот этот третий аспект – это самый важный параметр, которым нужно управлять, но сложно из-за его субъективности.
При каких условиях проект можно тиражировать?
При наличии устойчивого спроса, а это связано с потребностями клиентов и заказчиков.
При условии его прибыльности, что отвечает интересам инвесторов.
В случае удовлетворенности команды проекта и ее желании продолжить сотрудничество в том же составе над схожими задачами.
Последний аспект нам кажется наиболее критичным, особенно при решении непонятных, запутанных задач.
Что может повлиять на готовность команды повторить свой опыт в аналогичном проекте?
Скорее всего, в незнании основ управления проектами, недооценке технологий и инструментов, непонимании принципа «win-win», переносе принципов иерархического управления в проектную деятельность.
За 10 лет социального предпринимательства в рамках проведения различных программ обучения мне удалось накопить опыт распознавания первых признаков заведомо неуспешных проектов. Неуспешных и неустойчивых.
Дело в том, что у меня есть глубокое убеждение: невозможно научить проектам, если их не делать!
Мы уже 10 лет работаем в формате Проектного офиса и занимаемся вместе с нашими слушателями социальным предпринимательством. Учим не просто теориям, технологиям и инструментам, а делаем реальные события, прокачиваем навыки, творим добрые дела, создаем полезные и развивающие мероприятия.
Рассмотрим примеры неуспешных проектов, которых за 10 лет моего опыта накопилось в избытке.
Мне удалось классифицировать их признаки, что существенно помогает как можно быстрее закрыть заведомо неуспешный проект, в котором не учтены наши требования заказчика, а также потребности клиентов, команды проекта и других стейкхолдеров.
1.Инициация проектов
1.1.Проблема «Герой на диване».
1.2.Проблема «Занять денег и убежать»
Предлагаются идеи, заведомо конфликтующие с требованиями заказчика, использующие его ресурсы, бренд, возможности – в достижении собственных целей менеджера или членов команды
1.3.Проблема «Я придумал вам дело»
Придумывается идея для третьего лица или сторонней команды, которую невозможно реализовать собственными силами
1.4.Проблема «Ведро крабов»
Выдвигаются несколько схожих идей, у авторов нет желания объединить усилия, идет борьба за лидерство, происходит внутренний каннибализм, в результате, проекта нет. Похоже на ведро с крабами, из которого крабы выбраться не могут, т.к. их не пускают сородичи
1.5.Проблема «Купил сыну машинку – сам наигрался»
Имеется ярко выраженный перекос идеи проекта в сторону интересов менеджера проекта и его команды. Фактически, команда проекта ассоциирует себя с клиентом и хочет не организовывать проект, а, скорее, участвовать в нем. Отсюда проекты типа организации семинаров, деловых игр.
1.6.Проблема «Великий Комбинатор»
Предлагается идея, требующая участия профессионалов. Менеджер и команда готовы выступить в роли координаторов, отдавая все на аутсорсинг и принимая на себя, таким образом, роль заказчика
2.Планирование проекта
2.1.Проблема «Что вы мне тут рассказываете?»
Недооценка технологий управления проектами, отнесение их к теориям и противопоставление практике
2.2.Проблема «Бедные родственники»
Планируются задачи без согласования с заказчиком, выбираются не лучшие, а доступные решения и ресурсы
2.3.Проблема «Сами с усами»
Делается попытка менеджером – спланировать все самому, при этом команда не вовлекается в проект, не мотивируется и не взаимодействует с заинтересованными сторонами
2.4.Проблема «Пять лет без отпуска»
Составляется план без учета мнения команды, обсуждения рисков, решения принимаются менеджером единолично, демотивированная команда не помогает менеджеру, у менеджера возникают перегрузки, обида на членов команды
2.5.Проблема «Любая кухарка»
Считается, что менеджеру все равно чем управлять, планирование отдается на откуп экономисту, специалисту в предметной области, специалисту в сфере управления рисками и другим, в результате, качество управления проектом крайне низкое
3.Реализации проекта
3.1.Проблема «Ждун»
Наблюдается нежелание менеджера действовать и зажигать своим примером, ожидаются действия от участников проекта. В результате, проект не выходит на этап реализации
3.2.Проблема «Испорченный телефон»
Недоиспользуются средства коммуникации для полного информирования участников проекта обо всех актуальных состояниях
3.3.Проблема «Павлик Морозов»
Используется внутренняя информация проекта для передачи заказчику или спонсорам с целью получения личных преференций и негативно влияющие на сам проект
3.4.Проблема «Героический менеджмент»
Компенсируются недостатки планирования, организации, координации, мотивации – за счет сверхусилий членов команды
4.Завершение
4.1.Проблема «Корона маловата»
Приписываются заслуги команды одному или нескольким организаторам, отсутствует благодарность членам команды и другим заинтересованным сторонам
4.2.Проблема «Сын олигарха»
Недооценивается вклад заказчика, использование его ресурсов, силы и влияния, авторитета и нематериальных активов в результаты проекта. Есть ошибочное ощущение исключительно собственных заслуг
4.3.Проблема «Пух и Пятачок»
Принимаются несправедливые принципы вознаграждения участников команды проекта, по принципу: «Пятачок, давай мы сначала съедим твою еду, а потом каждый – свою»
4.4.Проблема «Награждение непричастных, наказание невиновных»
4.5.Проблема «Победителей не судят»
Отсутствует ретроспектива успехов и неудач команды в ходе реализации проекта
Что может помочь команде проекта?
И это далеко не все рекомендации менеджерам проектов и их командам для успешного, эффективного и устойчивого управления проектами!
Творите и вытворяйте! Растите и развивайтесь!