что означает координировать деятельность
Шпаргалка по основам менеджмента.
20. КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Координация деятельности организации – это:
1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;
2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;
3) распределение обязанностей (ответственности). Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.
Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.
Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.
Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:
1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;
2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;
3) в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;
4) существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;
5) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.
Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.
Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.
Координация деятельности
Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.
Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.
Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.
Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.
Что означает координировать деятельность
оЕПВИПДЙНПУФШ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ ЧПЪОЙЛБЕФ ЙЪ ЛППРЕТБГЙЙ Й ТБЪДЕМЕОЙС ФТХДБ Ч ФЕИ УМХЮБСИ, ЛПЗДБ ТБВПФБ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС НОПЗЙНЙ МЙГБНЙ.
дМС ВПМШЫЙОУФЧБ ХРТБЧМСАЭЙИ-РТБЛФЙЛПЧ ПТЗБОЙЪБГЙС ЛБЛ РПОСФЙЕ ПЪОБЮБЕФ УПЪОБФЕМШОП ЖПТНБМЙЪПЧБООХА УФТХЛФХТХ ТПМЕК ЙМЙ ДПМЦОПУФОЩИ ПВСЪБООПУФЕК. рПЬФПНХ ПОЙ УЮЙФБАФ, ЮФП ПОЙ ЪБОЙНБАФУС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ТБВПФПК, ЛПЗДБ ЧОЕДТСАФ РПДПВОХА УФТХЛФХТХ. рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ОБРТСНХА УЧСЪБО У ФБЛЙНЙ БУРЕЛФБНЙ ХРТБЧМЕОЙС, ЛБЛ РТПГЕУУ, УЙУФЕНБ, УФТХЛФХТБ, ФЕИОПМПЗЙС, ТЕУХТУЩ.
лППТДЙОБГЙС ЛБЛ ЖХОЛГЙС НЕОЕДЦНЕОФБ РТЕДУФБЧМСЕФ УПВПК ЧЙД ДЕСФЕМШОПУФЙ РП УПЗМБУПЧБОЙА Й ХРПТСДПЮЕОЙА ХУЙМЙК ПВЯЕДЙОЕООЩИ ПВЭЕК ГЕМША Й УПЧНЕУФОПК ДЕСФЕМШОПУФША МАДЕК Ч РТПЙЪЧПДУФЧЕООП-ИПЪСКУФЧЕООЩИ ПТЗБОЙЪБГЙСИ, ХЮБУФОЙЛПЧ ЧЩРПМОЕОЙС ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП ЪБДБОЙС. лППТДЙОБГЙС ПВЕУРЕЮЙЧБЕФ ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙЕ ТБЪМЙЮОЩИ ЮБУФЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ Ч ЙОФЕТЕУБИ ЧЩРПМОЕОЙС УФПСЭЙИ РЕТЕД ОЕК ЪБДБЮ. лППТДЙОБГЙС ЛПОЛТЕФОП ПРТЕДЕМСЕФ, ЛФП, ЮФП Й ЛПЗДБ ДЕМБЕФ, У ЛЕН Й ЛБЛ ЧЪБЙНПДЕКУФЧХЕФ, Ч ЛБЛПН РПТСДЛЕ РЕТЕДБЕФ УПВУФЧЕООЩЕ ТЕЪХМШФБФЩ ФТХДБ ДТХЗЙН ХЮБУФОЙЛБН ДЕСФЕМШОПУФЙ Й РПМШЪХЕФУС ЙИ ТЕЪХМШФБФБНЙ.
ч ПТЗБОЙЪБГЙСИ, ПТЙЕОФЙТПЧБООЩИ ОБ ДПМЗПЧТЕНЕООПЕ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙЕ, ЛППТДЙОБГЙС ТБУУНБФТЙЧБЕФУС ЛБЛ ДПРПМОЕОЙЕ Й ТБУЫЙТЕОЙЕ ЖХОЛГЙЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
ч РТПГЕУУЕ ТЕБМЙЪБГЙЙ ДБООПК ЖХОЛГЙЙ ТХЛПЧПДЙФЕМСНЙ ЧЩУЫЙИ ХТПЧОЕК ЮБУФП ПУХЭЕУФЧМСЕФУС Ч ПУОПЧОПН МЙЫШ ЛППТДЙОБГЙС ЧОЕЫОЙИ УЧСЪЕК Ч ТБНЛБИ ПФТБУМЕЧПЗП, ТЕЗЙПОБМШОПН НХОЙГЙРБМШОПЗП ХРТБЧМЕОЙС.
ч ДТХЗЙИ УМХЮБСИ, ОБРТЙНЕТ РТЙ ЖПТНЙТПЧБОЙЙ РТПЗТБННОП- ПТЙЕОФЙТПЧБООЩИ УЙУФЕН ФЙРБ ФЧПТЮЕУЛЙИ ЗТХРР, ЛППТДЙОБГЙС УФБОПЧЙФУС ПУОПЧОПК ПТЗБОЙЪХАЭЕК ЖХОЛГЙЕК, ЙВП Ч ДБООЩИ УЙУФЕНБИ ФТЕВХЕФУС ОЕ ЦЕУФЛБС ЖПТНБМЙЪБГЙС, Б МЙЫШ УПЗМБУПЧБООПУФШ ФЧПТЮЕУЛЙИ ХУЙМЙК, ГЕМЕОБРТБЧМЕООПУФШ ОБ ЙДЕЙ, Й НПФЙЧЙТПЧБООПУФШ.
лППТДЙОБГЙС РПУТЕДУФЧПН ЙОЖПТНБГЙПООЩИ УЙУФЕН РТЕДРПМБЗБЕФ ПВНЕО ЙОЖПТНБГЙЕК ЧОХФТЙ РПДТБЪДЕМЕОЙК Й НЕЦДХ ОЙНЙ У РПНПЭША ЛПНРШАФЕТОПК УЕФЙ. фБЛБС ЙОЖПТНБГЙПООБС УЙУФЕНБ РПЪЧПМСЕФ ПУФБЧМСФШ Й ТБУРТПУФТБОСФШ ЬМЕЛФТПООЩН УРПУПВПН ПФЮЕФЩ, РБНСФОЩЕ ЪБРЙУЛЙ, ВАММЕФЕОЙ Й ДТХЗЙЕ ДПЛХНЕОФЩ.
уПЧНЕУФОБС ТБВПФБ ПФДЕМШОЩИ УПФТХДОЙЛПЧ, ПУПЪОБАЭЙИ ОЕПВИПДЙНПУФШ ПВЯЕДЙОЕОЙС ХУЙМЙК, ВХДЕФ ОБЙВПМЕЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОБ ФПМШЛП РТЙ ЮЕФЛПН РПОЙНБОЙЙ ЛБЦДЩН ЙЪ ОЙИ УЧПЕК ТПМЙ Ч ЛПММЕЛФЙЧОЩИ ХУЙМЙСИ Й ФПЗП, ЛБЛ ЙИ ТПМЙ ЧЪБЙНПУЧСЪБОЩ. ьФП РПМПЦЕОЙЕ Ч ТБЧОПК УФЕРЕОЙ ЧЕТОП Й ДМС ЛПННЕТЮЕУЛПЗП РТЕДРТЙСФЙС, Й ДМС РТБЧЙФЕМШУФЧЕООПЗП ХЮТЕЦДЕОЙС. уПЪДБОЙЕ Й РПДДЕТЦБОЙЕ УЙУФЕНЩ ТПМЕК ПУХЭЕУФЧМСЕФУС У РПНПЭША ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЖХОЛГЙЙ ХРТБЧМЕОЙС.
тБГЙПОБМШОП ПУХЭЕУФЧМСЕНБС ПТЗБОЙЪБГЙС ДПМЦОБ ЧЛМАЮБФШ:
рТЙОГЙР ЕДЙОУФЧБ ГЕМЙ. пТЗБОЙЪБГЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ МАДЕК Ч ТБНЛБИ ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС ДПМЦОБ УРПУПВУФЧПЧБФШ УПФТХДОЙЮЕУФЧХ ЙОДЙЧЙДПЧ Ч ДПУФЙЦЕОЙЙ ГЕМЕК ДБООПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС.
рТЙНЕОЕОЙЕ РТЙОГЙРБ ЕДЙОУФЧБ ГЕМЙ РТЕДРПМБЗБЕФ, ТБЪХНЕЕФУС, ОБМЙЮЙЕ СУОП УЖПТНХМЙТПЧБООЩИ ГЕМЕК РТЕДРТЙСФЙС. лБЛЙНЙ ВЩ ОЙ ВЩМЙ ПУОПЧОЩЕ ЙМЙ РТПЙЪЧПДОЩЕ ГЕМЙ, УФТХЛФХТБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ЕЕ ДЕСФЕМШОПУФШ ДПМЦОЩ ПГЕОЙЧБФШУС РП УФЕРЕОЙ ДПУФЙЦЕОЙС ЬФЙИ ГЕМЕК.
рТЙОГЙР ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ. пТЗБОЙЪБГЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ МАДЕК Ч ТБНЛБИ ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС ДПМЦОБ ПВЕУРЕЮЙЧБФШ ЧЩУПЛХА ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ, Ф.Е. ДПУФЙЦЕОЙЕ ГЕМЕК РТЙ НЙОЙНБМШОЩИ ОЕЦЕМБФЕМШОЩИ РПУМЕДУФЧЙСИ ЙМЙ ЙЪДЕТЦЛБИ (РТЙЮЕН ФЕТНЙО «ЙЪДЕТЦЛЙ» РПОЙНБЕФУС ЫЙТЕ, ЮЕН ПВЩЮОЩЕ РПДДБАЭЙЕУС ЙЪНЕТЕОЙА ЪБФТБФЩ Ч ТХВМСИ, ЮЕМПЧЕЛП-ЮБУБИ Й Ф.Р.).
тБЪМЙЮБАФУС ДЧБ ЧЙДБ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ.
йОДЙЧЙДХБМШОБС ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ ЧЩРПМОЕОЙС ЪБДБЮ ЛПОЛТЕФОЩНЙ УМХЦБЭЙНЙ ЙМЙ ЮМЕОБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. рПДМЕЦБЭЙЕ ЧЩРПМОЕОЙА ЪБДБЮЙ СЧМСАФУС ЮБУФША ТБВПЮЕЗП РТПГЕУУБ ЙМЙ ДПМЦОПУФОЩИ ПВСЪБООПУФЕК Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
зТХРРПЧБС ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ ЗТХРРЩ ЛБЛ ЕДЙОПЗП ГЕМПЗП. ьЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ТБВПФЩ ЧУЕЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС Ч ГЕМПН ПРТЕДЕМСЕФУС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФША, ЛПФПТБС СЧМСЕФУС ПВЭЙН ТЕЪХМШФБФПН ДЕСФЕМШОПУФЙ ЧУЕИ ТБВПФОЙЛПЧ Й ИБТБЛФЕТЙЪХЕФУС УЙОЕТЗЕФЙЮЕУЛЙН ЬЖЖЕЛФПН. жБЛФЙЮЕУЛЙ ПУОПЧПК УХЭЕУФЧПЧБОЙС Й ПТЗБОЙЪБГЙЙ СЧМСЕФУС ЙИ УЧПКУФЧП ЧЩРПМОСФШ ВПМШЫЙК ПВЯЕН ТБВПФ, ЮЕН ЬФП ЧПЪНПЦОП ЪБ УЮЕФ ТБЪТПЪОЕООЩИ ЙОДЙЧЙДХБМШОЩИ ХУЙМЙК.
2.4.2 рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ
рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ДПМЦЕО ВЩФШ РПУМЕДПЧБФЕМШОЩН Й МПЗЙЮОЩН. чЩДЕМСАФУС УМЕДХАЭЙЕ ОЕПВИПДЙНЩЕ ЬФБРЩ ПУХЭЕУФЧМЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.
ч РТПГЕУУЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПЙУИПДЙФ ТБЪВЙЧЛБ ОБ УМХЦЕВОЩЕ РПДТБЪДЕМЕОЙС. рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ОЕРТЕТЩЧЕО, Й ЧПРТПУЩ, УЧСЪБООЩЕ ЛБЛ У ПФДЕМШОЩНЙ ЧЙДБНЙ ДЕСФЕМШОПУФЙ, ФБЛ Й У ЙИ ЗТХРРЙТПЧЛПК, ТЕЫБАФУС ОБ ЧУЕИ ХТПЧОСИ ХРТБЧМЕОЙС ПДОПЧТЕНЕООП.
ьФПФ МПЗЙЮЕУЛЙК РТПГЕУУ ПФОАДШ ОЕ ПЪОБЮБЕФ, ЮФП УРЕГЙБМЙЪБГЙС ДЕМБЕФ ТБВПФХ ОЕЙОФЕТЕУОПК, ХФПНЙФЕМШОПК Й ОЕПРТБЧДБООП ПЗТБОЙЮЕООПК. ч УБНПН РТПГЕУУЕ ПТЗБОЙЪБГЙК ОЕФ ОЙЮЕЗП, ЮФП РТЙЧПДЙМП ВЩ Л ЬФПНХ. ч МАВПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЧЙДЩ ТБВПФ НПЗХФ ВЩФШ ПРТЕДЕМЕОЩ ФБЛЙН ПВТБЪПН, ЮФП РПМОПУФША ПЗТБОЙЮБФ УЧПВПДХ ДЕКУФЧЙК ТБВПФОЙЛПЧ ЙМЙ, ОБРТПФЙЧ, ДПРХУФСФ НБЛУЙНБМШОП ЧПЪНПЦОХА УЧПВПДХ ДЕКУФЧЙК
2.4.3 рПОСФЙЕ Й РТЙОГЙРЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПГЕУУБ ХРТБЧМЕОЙС
фЕТНЙО «пТЗБОЙЪБГЙС» Ч НЕОЕДЦНЕОФЕ ЙУРПМШЪХЕФУС Ч 2-И УНЩУМБИ:
тБЪМЙЮБАФ 3 РТЙЮЙОЩ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ДЕСФЕМШОПУФЙ:
пУОПЧОЩЕ УФБДЙЙ ЦЙЪОЕООПЗП ГЙЛМБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
пТЗБОЙЪБГЙС Ч УЙУФЕНЕ НПЦЕФ ПРТЕДЕМСФШУС ЛБЛ:
рТБЧЙМБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ (РТЙОГЙРЩ):
2.4.4 пТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
рПОСФЙЕ «УФТХЛФХТБ» МБФЙОУЛПЗП РТПЙУИПЦДЕОЙС Й ПВПЪОБЮБЕФ ТБУРПМПЦЕОЙЕ Й УЧСЪШ УПУФБЧОЩИ ЮБУФЕК ЮЕЗП-МЙВП, УФТПЕОЙЕ.
пТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ Ч УЙУФЕНЕ ХРТБЧМЕОЙС ЙНЕЕФ УЛЕМЕФППВТБЪХАЭЕЕ ЪОБЮЕОЙЕ, ЬФП ПУФПЧ, ИТЕВЕФ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. пОБ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ УПГЙБМШОП-ЬЛПОПНЙЮЕУЛПЗП ТБЪЧЙФЙС УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС, УФЕРЕОШ ФЕИОЙЛП-ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛПК ЪТЕМПУФЙ, ЖПТНЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПЙЪЧПДУФЧБ Й ДТХЗЙЕ ПВЯЕЛФЙЧОЩЕ РТЙЪОБЛЙ ТБЪЧЙФЙС ПВЯЕЛФБ Й УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС, ЕЗП ЖЙМПУПЖЙА Й УФТБФЕЗЙА. ч ПРТЕДЕМЕООПК НЕТЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ ОЕ ФПМШЛП ПФТБЦБЕФ, ОП Й УБНБ ПФЮБУФЙ ЪБДБЕФ УФЙМШ Й УФЕТЕПФЙРЩ ХРТБЧМЕОЙС Й ЛХМШФХТХ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
мАВБС ПТЗБОЙЪБГЙС ДПМЦОБ ЧЩВТБФШ УЧПА ПТЗБОЙЪБГЙПООХА УФТХЛФХТХ, УППФЧЕФУФЧХАЭХА ЕЕ ДЕСФЕМШОПУФЙ. чЩВПТ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ЪБЧЙУЙФ ПФ ВПМШЫПЗП ЮЙУМБ ЖБЛФПТПЧ, Ч ФПН ЮЙУМЕ ФБЛЙИ ЛБЛ:
жБЛФПТЩ, ПРТЕДЕМСАЭЙЕ ЖХОЛГЙЙ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ:
Б) ЙОЖПТНБГЙПООП-ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛЙЕ ЖБЛФПТЩ:
В) УФТХЛФХТОЩЕ ЖБЛФПТЩ:
Ч) РПЧЕДЕОЮЕУЛЙЕ ЖБЛФПТЩ:
рПТСДПЛ РТПЕЛФЙТПЧБОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС ДПМЦЕО ВЩФШ УМЕДХАЭЙН.
2.4.5 фЙРЩ, ЧЙДЩ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й РТЙОГЙРЩ ЙИ РПУФТПЕОЙС
пТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ Й ПУОПЧБООЩЕ ОБ ОЙИ УЙУФЕНЩ ПТЗБОПЧ ХРТБЧМЕОЙС ДПМЦОЩ УППФЧЕФУФЧПЧБФШ ОЕ ФПМШЛП РТПЙЪЧПДЙФЕМШОЩН УЙМБН, ОП Й УРЕГЙЖЙЛЕ Й ФЕОДЕОГЙСН УПГЙБМШОП-ЬЛПОПНЙЮЕУЛПЗП ТБЪЧЙФЙС Ч ГЕМПН. ч УЧСЪЙ У ЬФЙН ЧЩДЕМСАФ ДЧБ ФЙРБ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ: ЬЛУФЕОУЙЧОЩК (ЛПНБОДОП-БДНЙОЙУФТБФЙЧОЩК) Й ЙОФЕОУЙЧОЩК (ТЩОПЮОЩК).
ьЛУФЕОУЙЧОЩК ФЙР ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС, СЧМСЕФУС ДПЧПМШОП ТБУРТПУФТБОЕООЩН, Й ОЕФ ПУОПЧБОЙК УЮЙФБФШ, ЮФП ПО УБН РП УЕВЕ ОЕЙЪВЕЦОП ТЕЗТЕУУЙЧЕО, ИПФС Й ОЕУЕФ ОБ УЕВЕ РЕЮБФШ ТЕЗТЕУУБ. ч ОЕН РТЙУХФУФЧХАФ ЮЕТФЩ, ЛПФПТЩЕ НПЦОП ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБФШ ПДОПЧТЕНЕООП Й ЛБЛ ХУФПКЮЙЧПУФШ ДЕКУФЧХАЭЕК УЙУФЕНЩ, РПЪЧПМСАЭХА ХДЕТЦБФШ ДЕКУФЧХАЭЙЕ УФТХЛФХТЩ ЧМБУФЙ Й ХРТБЧМЕОЙС ПФ ТБЪЧБМБ, ДБЦЕ ЕУМЙ ПОБ ОЕ ПФЧЕЮБЕФ ЧЩЪПЧБН ЧТЕНЕОЙ.
пУПВЕООПУФЙ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС ЙОФЕОУЙЧОПЗП, ТЩОПЮОПЗП ФЙРБ ЪБЛМАЮБЕФУС Ч УМЕДХАЭЕН.
ч ХУМПЧЙСИ ТЩОЛБ ЪОБЮЙФЕМШОП РПЧЩЫБЕФУС ЛПММЕЛФЙЧОБС ПФЧЕФУФЧЕООПУФШ ЪБ ХУРЕИ ДЕМБ, Б Ч ЬФПК УЧСЪЙ ТБУФЕФ ТПМШ УПГЙБМШОЩИ ЖБЛФПТПЧ ПВЭЕУФЧЕООПЗП ТБЪЧЙФЙС, ЮФП, Ч УЧПА ПЮЕТЕДШ, ФТЕВХЕФ УВБМБОУЙТПЧБООПУФЙ ЧУЕИ ЬМЕНЕОФПЧ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ Ч ПФОПЫЕОЙСИ ЛБЛ У ЧОХФТЕООЕК, ФБЛ Й У ЧОЕЫОЕК УТЕДПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
чУЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ТБЪМЙЮБАФУС НЕЦДХ УПВПК ЖПТНБМЙЪБГЙЕК (Ф.Е. УФЕРЕОША ЙУРПМШЪПЧБОЙС ЪБТБОЕЕ ХУФБОПЧМЕООЩИ РТБЧЙМ Й РТПГЕДХТ), УМПЦОПУФША (Ф.Е. УФЕРЕОША ТБЪДЕМЕОЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ ОБ ТБЪМЙЮОЩЕ ЖХОЛГЙЙ), УППФОПЫЕОЙЕН ГЕОФТБМЙЪБГЙЙ Й ДЕГЕОФТБМЙЪБГЙЙ (Ф.Е. ХТПЧОСНЙ, ОБ ЛПФПТЩИ РТЙОЙНБАФУС ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙЕ ТЕЫЕОЙС).
вПМЕЕ ЛПОЛТЕФОП ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ТБЪМЙЮБАФУС Ч ЪБЧЙУЙНПУФЙ ПФ ФПЗП, ЛБЛПК ЧБТЙБОФ ТБЪДЕМЕОЙС ФТХДБ, РПМОПНПЮЙК, ПФЧЕФУФЧЕООПУФЙ Й ЛПОФТПМС РТЙ ЬФПН ЙУРПМШЪХЕФУС.
пДОЙН ЙЪ ПУОПЧПРПМБЗБАЭЙИ РТЙОГЙРПЧ РПУФТПЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ СЧМСЕФУС РТЙОГЙР ЧЩДЕМЕООПК ЛПНРЕФЕОГЙЙ. уХФШ ЬФПЗП РТЙОГЙРБ УПУФПЙФ Ч ОБДЕМЕОЙЙ ЛБЦДПЗП УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС ФПЮОП ПЮЕТЮЕООЩНЙ ЖХОЛГЙСНЙ, ЛПФПТЩЕ ЪБЛТЕРМСАФУС ЪБ ОЙН Ч УППФЧЕФУФЧЙЙ У рПМПЦЕОЙЕН П ОЕН. рТЙ ЬФПН ДМС ТЕБМЙЪБГЙЙ ЬФПЗП РТЙОГЙРБ ОЕПВИПДЙНП ХЛБЪБООЩК ПТЗБО ОБДЕМЙФШ УППФЧЕФУФЧХАЭЙНЙ ПВЯЕНБНЙ ТЕУХТУПЧ Й ДТХЗЙНЙ ЙУФПЮОЙЛБНЙ ХРТБЧМЕОЮЕУЛПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.
мЙОЕКОБС УФТХЛФХТБ РПУФТПЕОБ ФПМШЛП ЙЪ ЧЪБЙНПРПДЮЙОЕООЩИ ПТЗБОПЧ Ч ЧЙДЕ ЙЕТБТИЙЮЕУЛПК МЕУФОЙГЩ. лБЦДЩК ТБВПФОЙЛ РПДЮЙОЕО Й РПДПФЮЕФЕО ФПМШЛП ПДОПНХ ТХЛПЧПДЙФЕМА Й УЧСЪБО У ЧЩЫЕУФПСЭЕК УЙУФЕНПК ФПМШЛП ЮЕТЕЪ ОЕЗП. тБЪДЕМЕОЙЕ УЙУФЕНЩ ХРТБЧМЕОЙС ОБ УПУФБЧОЩЕ ЮБУФЙ РТПЙУИПДЙФ РП РТПЙЪЧПДУФЧЕООПНХ РТЙЪОБЛХ У ХЮЕФПН УФЕРЕОЙ ЛПОГЕОФТБГЙЙ РТПЙЪЧПДУФЧБ, ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛЙИ ПУПВЕООПУФЕК, ЫЙТПФЩ ОПНЕОЛМБФХТЩ РТПДХЛГЙЙ Й Ф.Д.
еУМЙ МЙОЕКОБС УФТХЛФХТБ УПЮЕФБЕФ ЙЕТБТИЙЮЕУЛЙК РТЙОГЙР У ТБУЫЙТЕОЙЕН ЮЙУМБ ЪЧЕОШЕЧ «УОЙЪХ ЧЧЕТИ», ФП ПОБ ОБЪЩЧБЕФУС РЙТБНЙДБМШОПК. рЙТБНЙДБМШОБС УФТХЛФХТБ РТЙЪОБЕФ ФПМШЛП ЖПТНБМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС Й СЧМСЕФУС ФТБДЙГЙПООПК ВАТПЛТБФЙЮЕУЛПК УФТХЛФХТПК. пОБ ОБЙВПМЕЕ ХУФПКЮЙЧБ Й УФБФЙЮОБ.
лМБУУЙЮЕУЛБС, ЖХОЛГЙПОБМШОБС ПТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ РТЕДУФБЧМЕОБ ОБ ТЙУХОЛЕ 19. лБЛ ЧЙДОП, ЬФП УФТХЛФХТБ У ЦЕУФЛЙН ТБЪДЕМЕОЙЕН ЖХОЛГЙК, ПВСЪБООПУФЕК. пОБ ИПТПЫБ ДМС ЛТХРОЩИ ПТЗБОЙЪБГЙК Й ХЮТЕЦДЕОЙК У ВПМШЫЙН РПФЕОГЙБМПН РЕТУПОБМБ, ОЕЙЪНЕООЩНЙ ЧЙДБНЙ ДЕСФЕМШОПУФЙ. жХОЛГЙПОБМШОБС УФТХЛФХТБ РТПУФБ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ, ОП ЙОЕТФОБ Й ОЕ ЗЙВЛБ, ОЕ ПТЙЕОФЙТПЧБОБ ОБ ОПЧПЧЧЕДЕОЙС, РПУЛПМШЛХ ЛБЦДЩК УРЕГЙБМЙУФ ЮХЧУФЧХЕФ УЕВС ЪДЕУШ Ч ТБНЛБИ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТБЛФЙЮЕУЛЙ ОЕЪБНЕОЙНЩН.
мЙОЕКОП-ЖХОЛГЙПОБМШОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС.
мЙОЕКОП-ЫФБВОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 20).
рТПЕЛФОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 21).
рТПЕЛФОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙЕК ОБГЕМЕОБ ОБ ТЕЫЕОЙЕ ЛПОЛТЕФОЩИ ЪБДБЮ. уНЩУМ ЕЕ УПУФПЙФ Ч ФПН, ЮФПВЩ УПВТБФШ Ч ПДОХ ЛПНБОДХ УБНЩИ ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩИ УРЕГЙБМЙУФПЧ ДМС ПУХЭЕУФЧМЕОЙС УМПЦОПЗП РТПЕЛФБ Ч ХУФБОПЧМЕООЩЕ УТПЛЙ У ЪБДБООЩН ХТПЧОЕН ЛБЮЕУФЧБ Й ЪБФТБФ.
дЙЧЙЪЙПОБМШОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 22).
нБФТЙЮОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 23).
вТЙЗБДОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
вТЙЗБДОЩЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС ПУОПЧБОЩ ОБ ЗТХРРПЧПК ЖПТНЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ФТХДБ. вТЙЗБДЩ ЖПТНЙТХАФУС ОБ ПУОПЧЕ УМЕДХАЭЙИ РТЙОГЙРПЧ:
вТЙЗБДХ ЧПЪЗМБЧМСЕФ ПУЧПВПЦДЕООЩК ТХЛПЧПДЙФЕМШ, ИБТБЛФЕТ ДЕСФЕМШОПУФЙ ЛПФПТПЗП ПРТЕДЕМСЕФУС ЛПОГЕРГЙЕК ЗТХРРПЧПК ЖПТНЩ, ЧЪБЙНПРПНПЭШ, ПТЙЕОФБГЙС ОБ ЪБРТПУЩ РПФТЕВЙФЕМЕК, БЛФЙЧОПЕ УПФТХДОЙЮЕУФЧП Ч ТЕЫЕОЙЙ РТПВМЕН.
рБТФЙУБРФЙЧОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
уФТХЛФХТБ РБТФЙУБРФЙЧОПЗП ХРТБЧМЕОЙС НПЦЕФ ВЩФШ ТЕБМЙЪПЧБОБ РП УМЕДХАЭЙН ОБРТБЧМЕОЙСН:
2.4.6 нОПЗППВТБЪЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ ЖПТН ХРТБЧМЕОЙС
нОПЦЕУФЧП ФЙРПЧ Й ПУПВЕООП ЧЙДПЧ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ПВХУМПЧМЕОП ВПМШЫЙН ТБЪОППВТБЪЙЕН ЛТЙФЕТЙЕЧ ЙИ ЛМБУУЙЖЙЛБГЙЙ. уТЕДЙ ОЙИ НПЦОП ЧЩДЕМЙФШ ПВЭЙЕ, ПУПВЕООЩЕ Й ЮБУФОЩЕ. л ПВЭЙН ПФОПУСФУС ПВЯЕЛФЙЧОЩЕ ЛТЙФЕТЙЙ: ФЙРЩ ЧПУРТПЙЪЧПДУФЧБ, ЖПТНЩ ПВПВЭЕУФЧМЕОЙС Й НБУЫФБВЩ ПВЭЕУФЧЕООПЗП ТБЪЧЙФЙС. л ПУПВЕООЩН УФТХЛФХТБН: ЖПТНЩ УПВУФЧЕООПУФЙ, РТЙОГЙРЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ХРТБЧМЕОЙС, ФЙРЩ УЧСЪЕК. л ЮБУФОЩН: ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ ХРТБЧМЕОЙС (ЖЙТНЩ, БУУПГЙБГЙЙ, ЛПОГЕТОЩ, БЛГЙПОЕТОЩЕ Й ДТХЗЙЕ ПВЭЕУФЧБ Й Ф.Д.)
тБЪОППВТБЪЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й ЖПТН ЙИ ПВТБЪПЧБОЙС Ч ХУМПЧЙСИ ТБЪЧЙЧБАЭЕЗПУС ТЩОЛБ РТПДПМЦБЕФ ТБУЫЙТСФШУС. рТЕЦДЕ ЧУЕЗП, ЬФП ЛБУБЕФУС РТЕДРТЙСФЙК. оБЙВПМЕЕ ТБУРТПУФТБОЕООЩНЙ ЙЪ ОЙИ СЧМСАФУС:
уМЕДХЕФ ПФНЕФЙФШ, ЮФП ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ ХРТБЧМЕОЙС ЙНЕАФ ЛБЛ ЗПТЙЪПОФБМШОХА, ФБЛ Й ЧЕТФЙЛБМШОХА ЙОФЕЗТБГЙА. чЕТФЙЛБМШОП ЙОФЕЗТЙТПЧБООЩЕ УФТХЛФХТЩ ПФПЦДЕУФЧМСАФ ПФТБУМЕЧПЕ ХРТБЧМЕОЙЕ, Б ЗПТЙЪПОФБМШОБС ЙОФЕЗТБГЙС ПФТБЦБЕФ РПФТЕВОПУФЙ ФЕТТЙФПТЙБМШОПЗП ХРТБЧМЕОЙС.
у ФПЮЛЙ ЪТЕОЙС ТЕЗЙПОБМШОПЗП ПВПВЭЕУФЧМЕОЙС Й БДЕЛЧБФОЩИ ЗПТЙЪПОФБМШОП ЙОФЕЗТЙТПЧБООЩИ УФТХЛФХТ НПЦОП ЧЩДЕМЙФШ УМЕДХАЭЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ.
рП НЕТЕ ХЛТЕРМЕОЙС ТЩОПЮОЩИ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ ПФОПЫЕОЙК РТПЙУИПДЙФ ЖПТНЙТПЧБОЙЕ ОПЧЩИ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС, ЛПФПТЩЕ РТЕДУФБЧМСАФ УПВПК УЙУФЕНХ РТЙОГЙРЙБМШОП ОПЧЩИ ЬМЕНЕОФПЧ, ДЕКУФЧЕООПУФШ ЛПФПТЩИ ПВХУМПЧМЕОБ ПВЯЕЛФЙЧОЩНЙ ЖБЛФПТБНЙ ТБЪЧЙФЙС ПВЭЕУФЧБ. чМЙСОЙЕ РПУМЕДОЙИ РТЕДПРТЕДЕМЙМП УПЪДБОЙЕ ЕДЙОПЗП НЙТПЧПЗП НЕИБОЙЪНБ ИПЪСКУФЧПЧБОЙС, ВЕЪ ХЮЕФБ ЛПФПТЩИ тПУУЙС ОЕ НПЦЕФ ТБУУЮЙФЩЧБФШ ОБ УПГЙБМШОЩК, ЬЛПОПНЙЮЕУЛЙК, ОБХЮОП-ФЕИОЙЮЕУЛЙК Й РПМЙФЙЮЕУЛЙК РТПЗТЕУУ.
Координация усилий при управлении изменениями
Оглавление
Модели в управлении изменениями
Для синхронизации усилий, деятельность организации координируется менеджментом. Традиционно координация осуществляется вокруг целей и ценностей. Цели задают направление движения, указывают желаемый результат и способ его достижения. К целеполагающим подходам можно отнести видение, цели, процессы, правила и т.д. Ценности задают приоритеты, выступают призмой восприятия реальности и определяют выбор (как между разными объектами, так и различными стратегиями действий). К ценностноопределяющим можно отнести такие инструменты управления, как миссия, идентичность, ценности, проблемы и пр.
Управляя процессами изменений, возникает необходимость в координации усилий, направленных на достижение желаемых изменений. И прежде чем координировать, необходимо определиться с целями и ценностями. Но откуда их взять?
Заинтересованные стороны
В бизнес-литературе давно закрепился термин заинтересованные лица или стороны. Стандарт ISO 9000:2015 определяет их как тех, «которые представляют значительный риск для устойчивости организации, если их потребности и ожидания не выполняются. Организации определяют, какие результаты необходимо получить для этих соответствующих заинтересованных сторон, чтобы снизить такой риск. Организации привлекают, удерживают и сохраняют поддержку соответствующих заинтересованных сторон, от которых зависит их успех». К заинтересованным сторонам могут относится первые руководители компании, собственники, ключевые сотрудники, потребители товаров\услуг, регулирующие органы и пр.
Свод знаний для бизнес-аналитиков Babok в третьей версии исходит из того, что изменения проводятся для удовлетворения потребностей заинтересованных лиц (Stakeholder) — группы или человека с учетом их:
После того, как выявлены заинтересованные лица задачей бизнес-аналитиков является:
Для того, чтобы определиться с направлением для координации усилий важно различать потребности и ценности заинтересованных лиц.
Потребности (Needs) — проблемы и возможности, которые вызывают изменения; являются стимулом действовать; требуют решения
Ценность (Value) — потенциальная или реализованная стоимость, значимость или полезность чего-либо
Потребность можно удовлетворить с помощью разных ценностей, что позволяет достигать консенсуса между разными заинтересованными лицами.
Формализованные инструменты координации усилий
Согласно теории ограниченной рациональности Г.Саймона:
Чтобы уменьшить затраты на управление необходимо использовать запрограммированные решения с помощью установленных правил для повторяющихся ситуаций. Речь идет о формализации и соблюдении исполнительности. Наиболее популярные инструменты регулярного менеджмента, как раз направлены на создание запрограммированных решений. Управление проектами, описание бизнес-процессов, регламенты, организационные структуры — все они создаются для того, чтобы указать сотрудникам что и когда делать. Т.о. уменьшается потребность в квалифицированных кадрах, повышается эффективность деятельности.
В противовес им Г.Саймон выделяет незапрограммированные решения, когда сотрудники проявляют инициативу, ориентируются на интуицию, опираются на неформальные структуры. Такие решения используются в уникальных ситуациях.
В реальной жизни организации оба решения переплетены и взаимосвязаны. Наиболее распространенный способ — создание формализованных условий для принятия незапрограммированных решений (представленные ниже в тексте инструменты подтверждают это утверждение).
Управление переменами усиливает ограничения, указанные Г.Саймоном:
Наглядным примером запрограммированных решений может быть сложившая на сегодняшний день практика стратегических изменений, выработавшая определенные элементы по координации действий сотрудников:
Создатели Balanced Scorecard Collaborative Дэйвид П. Нортон и Роберт С. Каплан опросили 146 профессионалов в управлении эффективностью и выяснили, что 70% имеющих формальные системы управления, получили значительно более высокие результаты по сравнению с аналогичными компаниями без запрагроммированных решений. Таким образом, наличие формальной системы управления исполнения стратегии в два-три раза повышает вероятность успеха.
Структура управления изменениями
Для поддержания усилий сотрудников, заинтересованных в изменениях, часто в компании создаются проекты. Кратко рассмотрим способ, используемый в компании Google. Они выделили три типа сотрудников:
Пионер, как известно, всем ребятам пример. Но еще и человек, который со страстью бросает вызов статус-кво. Интересно, что пионер не только обладает желанием испытать новые идеи, но и имеет решимость клянчить, занимать и пользоваться чужими ресурсы, чтобы превратить идеи в реальность.
Обычно пионером является работник среднего уровня с проактивной позицией. Соответственно, если хотите найти таковых в компании, то обратите внимание на тех, кто обращаться за помощью для решения задач, которые перед ними не ставило начальство.
Чемпион является представителем руководства компании, который выступает спонсором для реализации идей пионера, поддерживая его ресурсами и властными полномочиями. Скорее всего чемпион сам активно не участвует в проекте пионера, но понимает его ценность и оказывает полное содействие.
Команда объединяет небольшое количество специалистов из разных подразделений, которые способны вместе реализовать идею пионера. В работе Google Analytics это часто группа из трех человек (аналитика, проектировщика и инженера). Если дать возможность команде работать над проектам, она сможет реализовать быстро то, что обычно занимает месяцы.
На структуру управления изменениями можно посмотреть через роли, предложенные американским стандартом change management:
Данные роли можно официально закрепить за определенными сотрудниками, наделив их полномочиями и возложив ответственность. Такая регламентация позволит сделать процесс управления изменений более прозрачным и формализованным.
Процессы управления изменениями
Для координации усилий сотрудников в процессе организационных перемен можно выделить те процессы, которые необходимо реализовать, чтобы повысить успешность изменений. Например, американский стандарт управления стратегическими изменениями определяет следующие процессы:
Распределение усилий во времени
В рамках управления изменениями достижение целей обычно занимает немалый промежуток времени. Координацию усилий во времени принято называть планированием. С развитием менеджмента выделилось три способа целеполагания во времени:
Первые два подхода широко распространены и давно стали классикой менеджмента, наверняка о них рассказывали в рамках других дисциплин. А вот следующим двум уделим внимание.
Кратко рассмотрим стратегическое управление на примере модели, разработанной А.И.Пригожиным. В ее основе лежат следующие утверждения:
Несмотря на то что на рисунке движение представлено из настоящего в будущее, планирование происходит в обратную сторону:
Управление возможностями опирается не на глобальные стратегические идеи, а на небольшие тактические возможности, возникающие в сегодняшней ситуации. Поэтому в рамках этого подхода подробно разбирать координацию усилий во времени нет необходимости. Здесь следует уделить большое внимание координации снизу и сверху.
Некоторые сотрудники организаций отмечают, что управление возможностями во всю процветает в их организации, и они всегда объясняли такое положение дел недостаточной квалификацией руководства компании. Но если этот способ помогает достигать цели, занимать компании устойчивую позицию на рынке, удовлетворять потребности заинтересованных лиц, то стоит ли относится к нему негативно… С другой стороны, управление возможностями также разделяется на запрограммированые и незапрограммированные решения. Если в вашей компании слабо представлены формализованные подходы (структуры, регламенты и пр., поддерживающие управление возможностями), то существует огромный фронт работы по повышению эффективности.
Координация усилий сверху и снизу
Общие цели и ценности, определенные заинтересованными сторонами, распределяются между разными подразделениями и сотрудниками. В управлении выделяют два основных способа координации подцелей. В рамках управления изменениями следует подобрать такой, который наиболее соответствовал бы поставленным задачам и возможностям организации.
Дедуктивный подход или управление сверху-вниз представляет собой декомпозицию информации до сознания рядовых сотрудников. Ответственность за результат преобразований при таком подходе лежит на топ-менеджерах компании. Индуктивный метод или управление изменениями снизу- вверх начинается с отдельного сотрудника, команды, перед которыми встает вопрос о трудностях проведения изменений. Такой участок организации, берущий на себя ответственность за решение организационных проблем, способен стимулировать изменения в компании. Возможно совместное использование обоих концепций в том случае, если сначала задать дедуктивную программу развития, а потом для проработки поставленных проблем осуществить индуктивную концепцию изменений. Но на практике это трудно осуществимо, потому что за управление сверху-вниз отвечают одни люди и обычно в крупных организациях этим занимаются консалтинговые компании, а работу снизу доверяют, не согласовывая усилия, другим (например, тренерам или маленьким консалтинговым фирмам).
На сегодняшний день сформировалось три, ставших уже стандартами управления, инструмента распределения целей по организации:
Архитектура развития организации
Наиболее наглядный способ распределения целей сверху-вниз представил Р.Хайнце назвав ее архитектурой развития компании.
Заданные наверху ориентиры декомпозируются на самый нижний уровень, связанные с конкретным поведением менеджеров. При этом для каждого из уровней архитектуры необходимо указать ряд характеристик:
Сетевые структуры
Управление изменениями снизу-вверх основывается на инициативе сотрудников. Обращение к внутренним порывам сотрудников позволяет преодолеть присущее дедуктивной концепции продавливание перемен. Задачей руководства становится создание соответствующего климата, когда каждый сотрудник может проявить свои способности, развить креативность и гибкость. Если получится вызывать у людей доверие к начатым изменениям — перемены пойдут бойко. И поскольку организация — это в первую очередь социальная система, то давайте взглянем на каждого сотрудника внутри его сетевой структуры/сообщества. Эти структуры связаны друг с другом. Происходит коммуникация между сотрудниками и обмен разными потоками (информационным, влиянием, эмоциональным, ценностным и т.д.). Управление такими сетевыми структурами\сообществами выступает отправными пунктами для предстоящих изменений (связанных с ними мероприятий). Можно постараться опереться на неформальные структуры или оказаться им поддержку, создать удобные условия. М.Розин дает следующие советы по проектированию подобных структур:
В качестве очень продуктивной зарекомендовала себя программа «Обучение действием». Единой и правильной формы Программы не существует – она всегда создается под нужды конкретной организации. Принципиально важными являются лишь состав ключевых элементов Программы.
Элементом создания сетевых структур являются команды.
Команды управления изменениями
Одним из распространенных способов координации усилий по управлению изменениями как снизу так и сверху являются команды. В практических целях для change management выделяюn три типа команд:
Представленное различие необходимо в связи с разными типами управляемых изменений. Наглядно объясняется это с помощью рисунка матрицы.
Есть задачи, которые находятся в знакомой области и нам известно, как их решать. Для таких отлично подойдут проектные команды. Но вот задачи из второго квадранта являются более комплексными и потребуется скоординированная работа команды реформаторов. А некоторые задачи лучше назвать проблемами, т.к. они не имеют однозначного решения. Р.Кенингсвизер, М.Хиллебранд изобразили подобную схему на графике с учетом сложности решаемых задач.
Управление стратегическими переменами, изменениями, затрагивающие организацию в целом требуют не столько использования известных методов управления изменениями, сколько навыков создания подходов, организующих перемены. Именно для этих целей лучше всего подходят гетерогенные команды.
Чтобы сделать работу команды продуктивной, обращайте внимание на следующие элементы:
Корректировка ценностей
А.Клейнер обратил внимание на противоречие, которое встречается в среде заинтересованных лиц. Многие рациональные методы управления (такие как система сбалансированных показателей, процессное управление, ключевые показатели эффективности) не работают по той причине, что сотрудники в первую очередь согласуют свои решения с сигналами, подаваемыми заинтересованными сторонами. И если сигналы противоречат формализованным инструкциям, то инструкциям не повезло — их игнорируют. Поэтому так важно, чтобы заявленные руководством цели и ценности были не декларативными.
С учетом вышесказанного для координации усилий возникает необходимость работы с ценностями, чтобы привести их в соответствии с желаемыми действиями. Ценности подобно фонарю высвечивают то, что для организации и человека является важным. Когда перед сотрудником стоит выбор, именно ценности определяют решение.
При ценностноопределяющем управлении существуют разные трудности, к основным из которых можно отнести:
Такое положение дел требует специальных навыков работы с ценностями и организационной культурой. Для определения ценностей недостаточно проведения опросов, т.к. кроме истинных ценностей люди имеют декларируемые (те, которые провозглашаются, чтобы выглядеть в социуме положительно). Для примера посмотрите один из способов индивидуальной работы с ценностями руководителя:
1 этап: Дать возможность управленцу составить список из 10–15 слов, обозначающих ценности.
2 этап: Наполнение ценностей содержанием (дать определение каждому слову). Какие нормы, правила и требования связаны, по Вашему мнению, с этой ценностью?)
3 этап: Проранжировать ценности по степени значимости.
4 этап: Проанализировать ранее принятые руководителем управленческие решения, перевести имевшиеся альтернативы на язык ценностей и выявить ценностные критерии принятия этих решений (описать ценностные приоритеты).
5 этап: Скорректировать список ценностей и их приоритетность.
6 этап: Составить список ограничений, вытекающих из действующих ценностных приоритетов
7 этап: Посчитать в денежном выражении стоимость этих ограничений. Если речь идет о работе с собственником компании, то можно первоначально проанализировать влияние ценностных приоритетов на реальное распределение рабочего времени, затрат, площадей, количество сотрудников и т.п. Другими словами, спроецировать ценностные приоритеты на все принятые собственником организационные решения и только затем оценить их стоимость в денежном выражении.
Агенты перемен и вовлечение сотрудников
На скоординированность действий сотрудников большое влияние оказывает их отношение к переменам. Последнее не является статичным и придумано немало методов, помогающих сопротивляющихся переменам превратить в сторонников. Одним из таких является четырехфазная модель, рассматривающая изменение, как процесс из четырех стадий.
Две фазы выше горизонтальной линии (отрицания и приверженности) характеризуются внешне спокойным поведением, несильно выраженными эмоциями. Две фазы ниже горизонтальной линии (сопротивления и разведки) характеризуются сильным эмоциональным проявлением и «обильным словесным потоком». Две фазы слева от вертикальной линии (отрицание и сопротивление) характеризует страх потери и другие негативные эмоции. Два этапа справа от вертикальной линии (разведки и приверженности) характеризуются надеждой и другими положительными эмоциями.
Фаза «Отрицание»
Как поступать:
Фаза «Сопротивление»
Как поступать:
Фаза «Разведка»
Как поступать:
Фаза «Приверженность»
Как поступать:
Но сотрудники отличаются друг от друга и это может потребовать разных подходов с учетом особенностей. Д.Майстер для целей управления изменениями выделяет четыре типа сотрудников и на основании этого предлагает конкретные решения. Представляю его подход в адаптированном мной виде.
В качестве критериев разделения персонала предлагаются:
Ответ на два вопроса позволяет отнести сотрудника к одному из четырех типов:
ПУМА (сейчас и сам) — работник одиночка, ценящий независимость и не желающий инвестировать в будущее, но делающий ставку на свою способность приносить свежую добычу каждый день. Его девиз «Платите мне за мясо, которое я добываю сегодня (или в этом году)».
ВОЛК В СТАЕ (вместе, но сейчас) — человек, который предпочитает действовать совместно с другими, но не очень любит делать инвестиции (или отсрочивать удовлетворение). Девиз: «Вместе мы можем заполучить более крупную добычу, если я не буду наедаться вволю, то уйду в другую стаю!»
ПАУК (сам, но на будущее) — человек, желающий независимости, но заинтересованный в построении будущего: он готов инвестировать время и ресурсы в новые достижения. Они терпеливо плетут паутину, чтобы в будущем поймать больше мух.
ПЧЕЛКА В УЛЬЕ (вместе на будущее) — человек, желающий участвовать в общем деле, которое не по плечу ему одному; он обладает достаточным терпением, силой воли и целеустремленностью, чтобы помочь организации делать вложения в будущее.
В результате получается четыре решения, позволяющие направить усилия сотрудников на помочь в проведении изменений:
Выравнивание между run и change
Сотрудники, задействованные в процессе изменений, несут ответственность также за выполнение привычных для них обязанностей. А ведь они живые люди, которые не только способны испытывать перегрузку, но и требуют время на восстановление сил. Так, Бостонская консалтинговая группа считает, что дополнительная нагрузка на сотрудников должна рассчитываться и не быть более 10 %.
При этом необходимо учитывать, что в течение рабочей недели энергия сотрудников распределена неравномерно. Дебби Московитц приходит к выводу о том, что каждому человеку и организации в целом требуется разогрев. Выходные расслабляют сотрудников и в понедельник, приходя на работу, они раскачиваются. Во вторник люди начинают трудиться в полную силу. Вторая половина четверга характеризуется спадом энергии. А пятница, как всем известно ….
Авторы исследования делают следующие выводы по распределению нагрузки:
Консалтинговая компания Endeavor для проведения комплексных изменений разработала специальную методику, позволяющую снизить противоречие между оперативной и стратегической деятельностью, между текущими и отложенными выгодами.
Реальная динамичная жизнь нарушает планы, и поэтому компания нуждается в постоянной синхронизации своих действий с потребностями клиентов и др. заинтересованных лиц. На этом шаге предлагается четыре действия для обеспечения Run The Business и Change The Business максимально результативно и эффективно.