к недостаткам матричных организационных структур относится то что
STPLAN.RU
стратегическое управление
и планирование
Матричная организационная структура. Преимущества и недостатки матричных организационных структур в бизнес-организациях
Матричная организационная структура является нетипичной, потому что она объединяет сотрудников и менеджеров из разных отделов, чтобы работать над достижением цели. Матричная структура представляет собой комбинацию функциональных и дивизионных структур. Первый делит отделы внутри компании по выполняемым функциям, а второй делит их на продукты, клиентов или географическое местоположение. Владельцы малого бизнеса должны понимать преимущества и ограничения матричной структуры, прежде чем внедрять ее в свой бизнес.
Эффективный обмен информацией
Одним из преимуществ внедрения матричной организационной структуры в бизнесе является то, что это может привести к эффективному обмену информацией. Департаменты тесно сотрудничают и часто общаются друг с другом для решения проблем. Эффективные линии связи повышают производительность и позволяют быстро принимать решения. Например, в матричной структуре лица из отделов маркетинга, финансов и продуктов могут совещаться друг с другом для формулирования стратегий. Специализированный обмен информацией позволяет менеджерам быстро реагировать на потребности клиентов и организации.
Повышенная мотивация
Матричная структура поощряет стиль демократического лидерства. Этот стиль включает в себя участие членов команды, прежде чем менеджеры принимают решения. Способность предоставлять ценную информацию до принятия решений приводит к удовлетворению сотрудников и повышению мотивации. В матричной структуре каждый сотрудник привносит свой опыт в таблицу. Руководители участвуют в повседневных операциях, что позволяет им принимать решения с точки зрения сотрудников.
Внутренняя сложность
Недостатком структуры матрицы является то, что она может привести к внутренней сложности. Некоторые сотрудники могут смущаться, кто их непосредственный руководитель. Например, сотрудник может получать разные указания по одному и тому же от супервизоров в разных отделах. Дуальные проблемы с полномочиями и коммуникациями могут вызвать разделение между сотрудниками и менеджерами. Неправильное общение и неэффективное управление могут привести к неудовлетворенности сотрудников и низкому моральному духу. Длительные проблемы могут привести к тому, что организация столкнется с высокой текучестью сотрудников.
Дорогое поддержание и внутренние конфликты
Другим недостатком матричной организационной структуры является то, что ее обслуживание дорого. Накладные расходы компании обычно увеличиваются из-за необходимости двойного управления. Дополнительные зарплаты, которые должна выплатить организация, могут нанести ущерб ее ресурсам. Совместное использование сотрудников может привести к нездоровой конкуренции между менеджерами внутри компании. Опыт, который сотрудники приносят в таблицу, делает их ценными, что заставляет менеджеров обращаться за помощью. Конкуренция за пугающие ресурсы может вызвать враждебность на рабочем месте и затруднить производство.
Преимущества матричной организационной структуры
Матричная организационная структура делит полномочия как по функциональной области, так и по проекту. В матричной структуре каждый сотрудник отвечает двум непосредственным руководителям: функциональному руководителю и руководителю проекта. Функциональному руководителю поручается надзор за сотрудниками в функциональной области, такой как маркетинг или разработка. Руководители проекта управляют конкретным и часто непостоянным проектом. Они поглощают сотрудников из различных функциональных областей, чтобы завершить работу своих проектных групп. Такая организационная структура имеет ряд преимуществ.
Координация ресурсов
Матричная структура позволяет руководителям сосредоточиться на своих областях знаний. Функциональные супервизоры сосредотачиваются на найме, обучении и управлении сотрудниками в своей области, в то время как руководители проектов могут сосредоточиться на достижении целей своих конкретных проектов или продуктов.
Специальность
Размещение сотрудников в функциональных областях позволяет им специализироваться в определенной области. Вместо того, чтобы хорошо разбираться в различных задачах, специализированные сотрудники могут преуспеть в решении задач в своей области.
Ширина навыка
Когда они изолированы в функциональной области, работникам может быть труднее воспользоваться навыками и опытом тех, кто работает в других областях. В матричной структуре сотрудники имеют постоянный контакт с членами других функциональных областей через свое членство в проектных группах. Благодаря команде проекта сотрудники имеют возможность развивать более широкий набор навыков, чем в чисто функциональной структуре.
Связь
Поскольку сотрудники имеют постоянный контакт с членами различных функциональных областей, матричная структура позволяет информации и ресурсов перемещаться более плавно между этими функциональными областями. Сотрудничество между функциональными областями позволяет команде проекта лучше решать сложные задачи и задачи.
Гибкость
Матричная структура позволяет гибко делиться человеческими ресурсами между различными проектами или продуктами. Функциональные области поддерживают запасы талантливых сотрудников для удовлетворения требований проектов.
Недостатки организаций с матричным подходом
Психологический стресс
Матричная организация динамична как по форме, так и по функции. Члены команды, структура команды, рабочие роли и интерфейсы рабочих ролей не имеют стабильности даже в течение жизненного цикла проекта. Однако способность индивида адаптироваться к изменениям частично основана на способности человека к установлению человеческих отношений. Этот конфликт между несколько быстрым колебанием структуры и функций команды и потребностью человека в стабильных взаимоотношениях может привести к тому, что члены команды испытывают психологический стресс.
Конфликт
Матричная организация не обладает четкими полномочиями или ответственностью, поскольку отношения между подчиненными и подчиненными не могут быть ясными. Кроме того, межфункциональный член команды может получить одно направление от функционального менеджера и в другом направлении от межфункционального менеджера команды. В результате некоторые люди начинают беспокоиться из-за двусмысленности, и может возникнуть конфликт. В свою очередь, может возникнуть высокая неудовлетворенность работников и текучесть кадров.
Неэффективность
Множество менеджеров, конфликтующие политики и процедуры и противоречивая лояльность могут привести к неэффективному управлению. Кроме того, между функциональными менеджерами и межфункциональными менеджерами команд могут возникать конфликты, каждый из которых вынужден конкурировать за время отдельных членов команды. Матричные организации не пользуются ни структурной стабильностью, ни рутинизацией функций, что также может привести к неэффективности как отдельных рабочих, так и бизнес-процессов. Кроме того, межфункциональный менеджер может не обладать полномочиями принимать критически важные решения, что сильно тормозит прогресс проекта.
Стоимость
Работники часто выбираются для участия в кросс-функциональных командах, поскольку они обладают широким и разнообразным набором навыков. Однако, в целом, заработная плата, заработанная отдельным лицом, возрастает по сравнению с теми навыками, которыми он обладает. Кроме того, индивид обычно выполняет функции поддержки матричной организации и функциональной организации, что может увеличить затраты на сверхурочную работу для организации. Кроме того, на матричную организацию может быть нанято больше менеджеров, что также увеличивает расходы на персонал. Наконец, отсутствие структурной стабильности или рутинных функций приводит к эксплуатационной неэффективности и увеличению затрат.
Недостатки сильной матричной организационной структуры
Функциональная организационная структура имеет мощную иерархию управления, в которой работают отделы, посвященные широким рабочим классификациям, таким как сборка или маркетинг. Департаментство таким образом способствует специализации. Специализация и надзор желательны, когда стратегия компании требует стандартизации, эффективности и контроля. К сожалению, эти характеристики позволяют вяло реагировать на потребности конкретных ниш. Дивизиональная структура решает, что группируя рабочие места, чтобы сосредоточиться на нишах, но приносит в жертву некоторую эффективность в этом процессе. Матричная структура типично объединяет отделы и функциональные структуры, сохраняя преимущества каждой из них. Однако создание этого гибрида приводит к некоторым минусам.
Формирование
Компании, составляющие матрицу, обычно начинаются с вертикальной иерархии постоянных отделов, возглавляемой менеджерами сверху. Департаменты вносят один или несколько сотрудников в различные отделочные проекты, каждый из которых охватывает разные отделы, чтобы создать горизонтальную группу, ориентированную на конкретный продукт, клиента или регион. Сочетание вертикально ориентированных отделов и горизонтально ориентированных проектов отделов образует сетку. Эта матрица делает каждого сотрудника ответственным за цели отделов и отделов. Эти объединенные обязанности порождают недостатки матричной организационной структуры.
Двойное подчинение
Руководители проектов отделов имеют полномочия персонала по всем вопросам, связанным с проектами, предоставляя этим лидерам власть над сотрудниками, приверженными проекту. Эти сотрудники несут ответственность перед своими функциональными менеджерами. Двойная цепочка команд может легко привести сотрудников в неловкое положение, когда функциональные и дивизионные боссы имеют разные идеи о таких вещах, как стиль работы, приоритеты и процедуры. Сотрудники с разделенной лояльностью могут начать испытывать давление при выборе одного босса над другим, искажая динамику власти на рабочем месте.
Баланс сил
Проблемы с энергетическим дисбалансом могут не только развиваться из-за сотрудников, но и из культуры компании в целом. Высшее руководство должно обеспечить сбалансированность полномочий и функциональных полномочий проекта, при этом каждому уделяться одинаковое внимание и ресурсы. Дисбаланс в противном случае подрывает эффективность менеджеров и матричной структуры в целом.
Горизонтальное и вертикальное
Проблемы возникают в матричной структуре, когда миссии подразделений находятся в противоречии с функциональными целями, планами и приоритетами. Когда горизонтальные и вертикальные приоритеты расходятся, функциональные и отделенные менеджеры могут начать конкурировать за ресурсы и власть. Это включает конкуренцию за поддержку подчиненных. Руководители, работающие в матричной структуре, должны координировать и синхронизировать свои планы, чтобы избежать конфликтов.
Время встречи
Учитывая потенциальную возможность конфликта, вызванную двойной структурой команд, матрица требует достаточно времени для встреч. Это должно быть запланировано как регулярная часть ведения бизнеса, профилактическая мера, обеспечивающая бесперебойную работу организации. Кроме того, компании, принимающие эту структуру, должны осознавать, что успех таких встреч и самой организации зависит от навыков общения между сотрудниками и руководством, а также от общения и разрешения конфликтов. Компании, возможно, должны будут инвестировать в обучение с этой целью.
Матричные структуры управления
Содержание
Матричная структура управления как вид адаптивных структур
Матричные структуры управления относятся к сложным структурам управления адаптивного типа. Это значит, что они отличаются:
Слабые и сильные стороны матричной структуры управления
Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, потом её переняли для электронной промышленности и областей высоких технологий. Теперь эта структура часто используется почти во всех компаниях и во многих сферах хозяйственной деятельности.
Матричная структура возникла вследствие необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров.
Среди достоинств матричной структуры:
Недостатки матричных структур:
Несмотря на внушительный перечень достоинств анализируемого вида структур управления, существует в ней также достаточно негативных моментов. В первую очередь замечания исходят со стороны практиков. Их скептическое отношение повязано с тем, что они считают матричную структуру достижением развития управленческой теории, которое на практике реализуется с трудом. Приведем перечень.
Сфера применения матричных структур управления. Обозначение.
В проектах, которые повторяются, но не являются рутинными, все чаще используются матричные структуры управления.
В этих структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта.
В зависимости от полномочий менеджера выделяют слабую или сильную матрицу управления.
Слабые матричные структуры
Экспедитор проекта
Координатор проекта
Координатор проекта – это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству предприятия и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам функциональных подразделений, но не имеет официальных полномочий.
Как правило, координатор проекта имеет высокий статус в функциональной организации.
Недостатком системы «координатор проекта» является высокая вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей.
Сильные матричные структуры
Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами.
В этой структуре менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом.
Они не входят в функциональные подразделения, за исключением проектных офисов, которые являются службой управления проектами.
Члены команды управления проектом продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта и должны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения.
Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным.
Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных исключительно с текущим проектом.
При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте.
Преимущества и недостатки сильной матричной структуры
Преимущества сильной матричной структуры заключается в четком видении целей, возможности оперативно управлять ресурсами проектов, быстро реагировать на изменения.
В этой структуре появляется хорошая координация работы подразделений, прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта.
Недостатками этой структуры являются дополнительные затраты на увеличение управленческого персонала, сложный контроль персонала, который обусловлен двойным подчинением, возникновение конкуренции за ресурсы между проектами, усложнение процедур управления проектами.
Ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Матричные структуры управления: возможности, слабости, эффективность
В настоящее время существуют такие типы организационных структур управления как иерархические и адаптивные. К иерархическим структурам относят функциональную и дивизионную структуру. К адаптивным или органическим – проектную и матричную. Каждая из этих организационных структур управления имеют свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать при их выборе.
Матричная организационная структура управления получила развитие в последние десятилетия. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптации широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка.
Условиями применения матричной структуры управления являются: невозможность или нежелание организации ограничиться только одним принципом группирования, трудовой процесс сложен и не поддается стандартизации, доминирует инновационный характер деятельности, внешняя среда динамична и непредсказуема.
Матричную структуру используют фирмы, которые не хотят выбирать между региональным и товарным группированием. Менеджер по товару одновременно подотчетен вице-президенту по данной товарной группе и региональному вице-президенту.
Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.
В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). 
Как видно из рисунка, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Применяются матричные структуры в следующих областях:
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Преимущества матричной структуры (возможности)
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Достоинствами матричной структуры являются:
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.
Недостатки матричной структуры (слабости)
Приведем перечень недостатков матричных структур, который содержит следующие негативные моменты:
Использование матричных структур управления (эффективность)
Анализ предпринимательства показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно (эффективно) при следующих условиях:
При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.
Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам.
З А К Л Ю Ч Е Н И Е
При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.
Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Матричная структура управления
Матричная структура управления — в чем особенности
Матричная структура управления — организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей.
Сущность определения «Матричная структура управления» является показателем адаптивности фирмы к различного вида изменениям. Формирование этого типа управления осуществляется по определенной схеме. Ключевой единицей является здесь менеджмент.
Матричная структура управления представляет собой метод не совсем традиционного подхода к управлению предприятием. В основе ее характеристики лежит быстрая модернизация работы всей организации, обусловленная необходимостью перестроить ведение дел, исходя из рыночных потребностей. Эта управленческая модель реализуется на достаточно крупных организациях. Здесь акцент делается на оперативность принятия мер, что порой вызывает сложность на практике.
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
Даная организационная модель работы относится к адаптивной разновидности управления, что включает в себя черты линейно-функциональной и программно-целевой системы. При этом, несмотря на имеющиеся сложности реализации, матричная структура управления считается в разы эффективнее упомянутых систем.
При, например, функционально-линейной системе все сотрудники занимаются организацией работы только своего направления. Обмен данными осуществляется только через объединяющего их всех руководителя. При матричной организации, в отличие от функционально-линейной, вся ответственность лежит на человеке, отвечающем за разработанный проект.
Что это за принцип, преимущества и недостатки
Принцип управления при матричной системе предполагает наличие двух начальников. Один из них курирует работу сотрудников. А другой является проект-менеджером, который ответственен за реализацию конкретной программы. Упомянутая программа и является уникальным решением, возникшим, как результат изменений на рынке.
Для быстрого реагирования проект-менеджер строит свою команду из специалистов разных отраслей. В зависимости от разновидности производства это могут быть различного рода дизайнеры, проектировщики, инженеры-строители, программисты и прочие.
Чтобы при временных мерах не нарушить основную деятельность предприятия работа строится по принципу решетки. Под ней подразумевается взаимодействие горизонтального и вертикального управления.
Под горизонталью подразумевается реализация временных мер, а под вертикалью налаженная временем работа. Люди ответственные за принятый экстренно проект освобождаются от своих прямых обязанностей на время реализации проекта. Большая ответственность лежит на всех сотрудниках, поскольку они, по сути, остаются без привычного надзора.
К плюсам матричного управления можно отнести:
Но при очевидных достоинствах имеет такой подход и существенные недостатки:
На что направлена матричная организационная структура
Несмотря на имеющиеся серьезные недостатки, матричная структура управления при правильном подходе дает положительный результат. Она направлена в первую очередь на сохранение работоспособности предприятия. Залогом для этого считается сохранение клиентской базы. Для достижения этой цели в одних случаях актуально расширение ассортимента, в других это будет заморозка цен или поиски способов как минимизировать расходы на производство.
Таким образом, такой новаторский подход к делу позволяет осуществить быструю перестройку организации, исходя из рыночной экономики в стране.
Часто меры, принятые в кризисные времена, являются залогом успеха в будущем.
Обязанности сотрудников компании, применяющей матричную систему управления
При использовании в управлении матричной системы на первый план выносится слаженная работа сотрудников. Во главе адаптивного плана будет стоять не генеральный директор, а менеджер проекта. После утверждения разработанного плана генеральный директор выступает в роли наблюдателя, который контролирует процесс.
Менеджер, будучи ключевым лицом, обязан наладить реализацию всех задуманных им моментов. Для этого генеральный директор обязан снабдить его необходимыми финансами и материальными ресурсами. Кроме того, менеджер сам назначает круг лиц, которые будут отвечать за тот или иной этап работы. На это менеджером отводятся конкретные сроки.
Остальные сотрудники обязаны беспрекословно подчиняться временному начальству. Постоянные управленцы считаются исполнителями высшего уровня. Ярким примером их работы может послужить организация процесса доставки, сбыта и прочее.
После реализации всех проектных задач трудовая группа может возвращаться к обычному режиму работы.
Когда стоит применять матричную структуру
Первоначально матричная структура применялась в научной отрасли, где инновационный подход был залогом прогресса. Позднее этот опыт был перенят руководителями холдингов. Использование структуры целесообразно, если инновационный подход к делу позволит обеспечить стабильность при рыночных колебаниях.
Данный нетрадиционный метод внедряется на предприятиях в качестве эксперимента. Это позволяет выявить личностные качества сотрудников, что актуально в случае с переизбранием руководителей разных отделов.
К тому же применение данного подхода к делу будет целесообразным при внедрении в ассортимент выпускаемого товара новой разновидности.