То что очевидно для вас не очевидно для других батырев
То что очевидно для вас не очевидно для других батырев
Отказаться от неверно выбранной стратегии – значит проявить здравый смысл, умение взять контроль над ситуацией, вовремя нажать на тормоз, вовремя вывернуть штурвал. Пусть над тобой смеются и говорят, что ты проиграл, раз остановился. Посмотрим, что с этими людьми будет, кто окажется тем самым последним, который хорошо смеется.
Думаю, что у Димы Лебедева через всю спину красуется татуировка: «ОТКАЗЫВАЙСЯ ОТ НЕВЕРНЫХ СТРАТЕГИЙ. ЭТО ПРОЯВЛЕНИЕ СИЛЫ».
У меня такая тоже есть. Мне ее отец сделал.
4. То, что очевидно для вас, не очевидно для других
Настанет время, когда потомки наши будут удивляться, что мы не знали таких очевидных вещей.
– Максим, ты слышал новую песню Елены Ваенги «Снова стою одна»?
– Папа, я не знаю, кто такая Елена Ваенга.
– Как, сынок, ты НЕ ЗНАЕШЬ ВАЕНГУ?! Ее все знают!
29 июля 2002 года я пришел работать в компанию «Что делать Консалт», с которой связал дальнейшую жизнь.
Попал я туда, как и большинство моих знакомых, случайно. По окончании вуза искал работу по специальности и пришел устраиваться сервисным инженером. Сотрудники службы персонала, волшебным образом распознав во мне талант переговорщика, заверили, что меня будут этому учить. Так я здесь и оказался.
Хочу сразу же обратить внимание на следующие аспекты.
Я ни одного дня не работал в коммерческой организации, все мои занятия до этого были как у Тома Сойера.
Я не знал, почему во мне распознали талант переговорщика, так как с клиентами тоже никогда не работал.
Я до этого провел четыре года в армии, где был несколько изолирован от развивающегося социума, отчего порой чувствовал себя дикарем.
Москва для меня не была тогда городом возможностей. Тем местом, где имелась работа, тогда как на моей родине работу было найти крайне затруднительно.
И вот он, первый рабочий день. Мой первый руководитель Н. А. дает задание на выезд к клиенту на другой конец Москвы, диск с записью демоверсии «КонсультантПлюс» и какие-то инструкции, про которые я забыл, как только спустился в метро.
Переговоры, на мой взгляд, прошли замечательно. Меня никто не выгонял с порога, на меня не кричали, меня выслушали, вежливо сказав, что, наверное, когда-нибудь информация пригодится, и отправили обратно.
Н. А. я побаивался, не знал, чего от нее ждать. Увидев меня, она сказала: «Заполняй отчет. Через полчаса подходи сдавать». Какой отчет? Куда сдавать? Как заполнять?
Мне эта ситуация не нравилась. А спросить я почему-то стеснялся, так как никого не знал, со мной тоже не подходили знакомиться, люди вокруг занимались своими делами. Вот и сидел, как истукан, глядя на мерцающий экран монитора. Отвратительное ощущение.
Два моих соседа по комнате разговаривали, я краем уха подслушивал их разговор, и тут (о, чудо!) один из них говорит: «Мне к Н. А. через 5 минут, надо еще отчет заполнить», достает заявкубумагу на выезд, переворачивает лист и начинает заполнять поля. Ах, вот оно что! Я достал свой лист, перевернул, начал внимательно изучать, медленно заполняя то, что понимал. Но что такое, например, «Сегмент: БДЖ, КМ, КГС, К, С, М, Гар», так и не догадался.
Кое-как, кряхтя, через полтора часа поковылял к Н. А. и начал сдавать ей наполовину заполненный отчет.
– А почему ты счет клиенту не выставил, раз возник интерес к нам?
Что ответить? Что я не знал о необходимости выставлять клиенту счет и впервые об этом слышу? Что я понятия не имею, что такое счет и как его выставлять? Что я работаю первый день и могу рассчитывать на то, что со мной буду разговаривать как с новичком? Что в первый день я не хочу показаться тупым, поэтому не признаюсь Н. А., что ни фига не понимаю?
Не дождавшись ответа, Н. А. крикнула одному из матерых сотрудников:
– Вацлав, помоги новичку выставить счет!
Вацлав, долго не заморачиваясь, что-то быстро сделал, кому-то быстро позвонил, узнал номер счета, что-то потыкал на калькуляторе. Через пять минут у меня в руках был свеженапечатанный счет.
Что мне делать с ним дальше, я не предполагал вообще, так как слова «выставить клиенту счет» для меня в единый смысл не складывались. Я отдаленно понимал, кто такие клиенты и что такое счет, хорошо понимал, что такое слово «выставить», так как мы в армии выставляли часовых вокруг охраняемых объектов, но словосочетание «выставить клиенту счет» определенно не вмещалось в рамки. Интуиция меня в этот момент подводила, а спрашивать было страшно, чтобы не подумали, будто я «особенный». Что делать, я не знал.
То что очевидно для вас не очевидно для других батырев
Проходящая мимо Н. А. спросила:
– Ну что, отправил счет?
Опа! Теперь еще и «отправил». Как его отправлять? «Почтой России», что ли?
– Нет, – говорю, – не отправил.
– Ну вон факс стоит. Иди, отправь быстренько.
Чувствовалось, что мой руководитель уже начинает раздражаться.
Наверное, многие люди, читая все это, думают, что я человек недалекий. Только я не верю, будто вы с рождения умеете отправлять факс. В 2002 году я тоже не умел. Постояв минуты три над странной машиной по имени Факс, я понял, что идет не только первый, но и последний день моей работы. Сейчас я еще немножко поторможу, и меня уволят. Также я понимал, что клиенту нужно счет доставить, поэтому собрался, оделся и поехал на другой конец Москвы. Клиентка была удивлена, когда увидела меня второй раз за день, я улыбнулся, протянул ей счет и сказал:
– Руководитель просила передать вам счет, так как вы проявили интерес к нашим услугам. Вот, возьмите, пожалуйста.
– Максим, но зачем вы ездили? Выставили бы мне по факсу.
– Я решил сделать это лично. Мне показалось, так лучше, – сказал я и уехал обратно.
В офисе меня уже обыскались, от Н. А. я получил нагоняй за то, что без предупреждения уехал к клиенту. Но так как я понимал, что это мой последний день и бояться больше нечего, я без всякого стеснения заявил ей, что не знаю, как отправлять факс, но задачу по доставке счета выполнил. На что и получил логичный ответ:
– А что, спросить было сложно?
Я ответил – да, потому что не привык бегать и спрашивать, не привык, что каждый предоставлен сам себе, не привык догадываться о тех или иных вещах.
Что я не знаю, где отчет, как его заполнять и когда сдавать.
Что такое счет, как его выставлять, для чего, в какие моменты и кому звонить, чтобы получить номер счета.
Что такое факс и как его отправлять.
Что я не понимаю местных аббревиатур типа БДЖ, КМ и прочих.
Мы договорились с Н. А., что я буду спрашивать ее обо всем, что мне непонятно, и что она мне будет все объяснять, но только после того, как я спрошу. И что я должен этому научиться. Что здесь не армия, где за тебя думают, а ты являешься исполнителем.
Я помню вечер после первого дня работы.
Я ехал в электричке, смотрел на пролетающие за окном деревья и думал: если когда-нибудь стану руководителем, никогда не заставлю своих подчиненных чувствовать себя так, как пришлось сегодня мне. Растерянным, испуганным, неумным лохом.
За эти два часа у меня и образовалась первая рабочая татуировка: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ МЕНЯ, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ». Впоследствии она стала Правилом № 1 моего стиля управления. И в работе с клиентами, кстати, она тоже очень помогает.
Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться, и так далее… Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.
И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»
«Так это же элементарно!» – слышу я в ответ.
И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».
Это правило важно для руководителя любого звена, и оно всегда со мной.
5. Ищите сильных, слабые прилипнут сами
Чтоб мудро жизнь прожить, знать надобно немало.
Два важных правила запомни для начала:
Ты лучше голодай, чем что попало есть,
И лучше будь один, чем вместе с кем попало.
Если вы говорите, что можете, – вы правы.
Если говорите, что не можете, – вы тоже правы.
Пожалуй, во всех книжках о личном счастье, о достижениях, эффективности, результативности и прочая и прочая вы встретите советы примерно такого рода: чтобы стать сильным, нужно общаться с сильными людьми.
1. Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои
В последнее время популярно мнение: чтобы быть успешным, не нужно учиться, следовать каким-то правилам, вникать в законы, по которым делается бизнес. Это мнение неверно! Прежде, чем создавать свои правила, надо изучить те, что уже существуют, и научиться играть по ним.
Некоторые люди, достигшие феноменального успеха, действительно не имеют документа о высшем образовании. Но таких людей единицы и они скорее исключение, чем правило.
Если нет документа об образовании, это ещё не значит, что человек не учился. Для любого развития нужна основа.
2. Читайте, осмысливайте. Тренируйте главную мышцу
Мозг — это та же мышца. Чтобы она хорошо работала, её надо тренировать. Чтение — отличная тренировка.
Если мозг не тренировать или использовать разрушительные стимулы (некачественная литература, некоторые программы на телевидении), то он начинает деградировать. Важно не только читать, но и осмысливать, вникать в прочитанное.
3. Отказывайтесь от неверных стратегий — это проявление силы
Некоторые считают, что отказ от выбранной стратегии — это проявление слабости. Но это не так. Люди, которые из последних сил держатся за однажды выбранную стратегию, даже понимая, что ничего путного из этого не выйдет, — жалкое зрелище.
Важно найти в себе мужество отказаться от неверной стратегии и направить свои силы и энергию в правильное русло. Это выбор сильных людей, а не тех, кто работает «на публику» и строит из себя жертву.
4. То, что очевидно для вас, не очевидно для других
Эта истина верна не только при общении руководителя со своими подчинёнными, но и в других сферах жизни, например, в общении с клиентами. У каждого человека свой багаж знаний, свой личный опыт.
То, что одному кажется очевидным, другой может не знать. При этом он не всегда готов это показать, задавая поясняющие вопросы. Поэтому для эффективной работы стоит потратить время и убедиться, что понимание достигнуто даже по тем вопросам, которые вам кажутся элементарными.
5. Ищите сильных, слабые прилипнут сами
Слабые — это эдакие «вампиры-жалобщики». Их искать не надо, они находятся сами и стремятся всех «заразить» своим настроением. Искать надо сильных. Но чтобы общаться с сильными, надо заинтересовать их. Они должны захотеть общаться с вами. На сильных нужно равняться и брать с них пример.
6. Каждого можно простить за ошибку (при определённых обстоятельствах)
Любой человек может ошибиться. Каждого можно простить, если он готов приложить усилия, чтобы исправить ошибку, восстановить свою репутацию и не повторять этой ошибки в будущем.
Прощать нужно тех, кто осознал свою вину.
7. Не делайте работу за подчинённых
Опытный руководитель подразделения видит ошибки своих подчинённых, понимает, что они делают не так. У него часто возникает соблазн сделать работу за них.
Это ошибка. Сотрудники должны делать свою работу сами, иначе они перестают прилагать усилия и развивать свои навыки. А если руководитель заболеет или уедет в отпуск, то работа и вовсе встанет.
8. Не вступайте в переговоры с террористами
Террористы — это люди, которые для достижения своих целей используют угрозы. Как правило, это сотрудники, которые делают достаточно важную для компании работу. В какой-то момент, они понимают, что без них организация функционировать не сможет, и начинают пользоваться этим.
Стоит один раз уступить этим людям, и это никогда не кончится. Кроме того, такие сотрудники ненадёжны, потому что могут подвести в самый ответственный момент. Вести переговоры с такими людьми не стоит, от них нужно сразу избавляться.
9. Клиенты — наше всё
Это достаточно известная истина — основа любого бизнеса. Ради клиента стоит изменить свой график, свои планы, пожертвовать временем и силами. Даже простой курьер — это представитель клиента и уже поэтому достоин уважительного отношения.
10. И даже в кабаке вы — менеджер!
Менеджер должен организовать для своих сотрудников не только работу, но и досуг. Даже в кабаке на него смотрят как на менеджера, поэтому он должен держать себя в руках.
Его задача — собрать с сотрудников деньги на оплату мероприятия и отправить каждого сотрудника домой после корпоратива. В общем, менеджер — менеджер всегда и везде, когда рядом его сотрудники.
11. Не работайте с моральными инвалидами
Чтобы достичь успеха, человек должен верить в себя и к чему-то стремиться. Если он осознанно не хочет ничего в своей жизни менять, вы ничем ему не поможете, только потратите своё время и силы.
Пытаться заставить человека расти против его воли невозможно. Не работайте с моральными инвалидами.
12. Называйте вещи своими именами
Говорить о проблемах нужно прямо — не деликатно намекая, а называя вещи своими именами. Человек может обидеться, но такая прямолинейность ясно даёт понять, что хорошо, а что плохо.
13. Делайте то, что проповедуете
Чтобы требовать соблюдения неких правил от других, нужно соблюдать их самому. Менеджер — публичный человек, поэтому если он не станет соблюдать то, что проповедует, это обязательно заметят.
Порядок начинается с руководителя. Если он не приходит вовремя на работу, то и подчинённые, скорее всего, не будут этого делать.
14. Стая копирует вожака
«Косвенное воспитание» намного сильнее и серьёзнее, чем прямое управление. Правила и ценности, которые важны менеджеру, становятся близки и его подчинённым — они начинают походить на своего руководителя.
Если менеджер захочет увидеть себя со стороны, ему достаточно просто посмотреть на окружающих. Его настроение и отношение к работе напрямую влияет на производительность и настрой коллектива. Поэтому работать нужно всегда с улыбкой и энтузиазмом.
15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда
Этот принцип должен работать всегда. Не должно быть ни исключений, ни прощений, ни индивидуального подхода к каким-то особенным подразделениям или сотрудникам. Только в такой ситуации правила ясны, в противном случае сотрудники понимают, что это не обязательно, ведь бывают исключения.
16. Учить — лечить — мочить
Три этапа в отношениях между менеджером и сотрудником.
17. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны
У каждого человека есть сильные и слабые стороны. Некоторые люди изо всех сил стараются развить свои слабые стороны. На взгляд автора, это неверный подход — надо развивать свои сильные стороны.
Ну а что делать со слабыми сторонами? Нужно стараться «не попадать в ситуации, где можно оголить свои недостатки». Но если есть возможность подтянуться в какой-либо области, её нужно использовать.
18. Сильные уважают только силу
Есть люди, с которыми нужно говорить только на языке силы. Сила — это не кулаки, а стиль общения. До некоторых людей не достучаться логикой и аргументами, они понимают только язык силы.
19. Усиливают команду только единомышленники
Существует мнение, что в хорошей команде должны быть люди с разными точками зрения, поскольку разнообразие делает команду сильной.
Автор с этим не согласен. Работая с людьми, у которых другое мнение, приходится тратить много сил на их переубеждение. Зато с единомышленниками можно делать великие дела, направляя всю энергию на пользу проекта.
20. Не обсуждайте принятые решения с подчинёнными
На совещании босс предложил сотрудникам обсудить вопрос, по которому он уже принял решение. Когда сотрудники нашли другое решение, босс с ними не согласился.
В итоге сотрудникам пришлось согласиться с боссом, только бы это совещание наконец-то закончилось. Чтобы избежать таких ситуаций, не стоит обсуждать решение, которое уже принято. Немотивированный отказ в таком случае плохо скажется на вашей репутации.
21. Признание специфичности смерти подобно
Нередко в компаниях есть подразделение, которое считают «специфичным» или «элитными», и предъявляют к нему не такие строгие требования. В результате сотрудники такого подразделения расслабляются и не стремятся к высоким результатам.
22. Хвалите людей
Похвала — это мотивация и система координат для сотрудников, помогающая им понять, что считается правильным, а что нет. Хвалите сотрудников за правильные действия, даже если результат не достигнут, и они не будут бояться действовать.
23. Не рассчитывайте на людскую благодарность
Автор советует придерживаться принципа «делай добро и бросай его в воду», потому что очень часто люди оказываются неблагодарными. Нужно быть к этому готовым и помогать, в первую очередь, близким, которые будут действительно благодарны и поймут в случае отказа.
От чужих людей не стоит ждать благодарности. Сделав добро, отойдите в сторонку. Тот, кто захочет отблагодарить, сделает это без напоминаний.
24. Защищайте интересы своего руководителя
Это непросто и не свойственно нашему менталитету. Но если подчинённые начинают спорить и не подчиняться, руководителю приходится тратить время и силы на уговоры и споры, что неэффективно.
Даже если вы не согласны с руководителем, попытайтесь его понять. У него точно есть причины и аргументы для решений, которые он принимает. Постарайтесь выслушать его, понять и поддержать.
25. Команду создаёт только общее делание
Общее дело может сплотить команду гораздо лучше, чем тимбилдинг. Общая цель объединяет команду, возникает готовность помогать друг другу.
26. Менеджер должен быть крайним
Быть крайним — значит брать ответственность на себя, принимать решения и отвечать за них. Именно к этому должен быть готов менеджер.
Постоянно пересылать задачи кому-то другому неэффективно. Менеджер должен уметь решать вопросы сам. Если руководитель занимается только пересылкой вопросов, то он лишнее звено в системе. Умение быть крайним, работать так, как будто за тобой никого нет, отличает хорошего менеджера от плохого.
27. Время важнее идеальности
Часто перед запуском проекта люди долго что-то проверяют, изучают, анализируют. Из-за этого запуск надолго затягивается.
Даже если не все моменты учтены, гораздо важнее первым заявить о себе. В бизнесе, как правило, выигрывает не тот, кто всё продумал и просчитал, а тот, кто рискнул и сделал первым.
28. Люди будут делать, когда легче сделать, чем не сделать
Можно много раз призывать людей к каким-то действиям, уговаривать их. Но эффективнее создать таких условия, в которых сделать нужное действие будет легче, чем НЕ сделать.
Для выполнения служебных обязанностей у людей должны быть не только необходимые ресурсы, но и «кнут», обеспечивающий выполнение работы.
29. Выращивайте людей — это ваша главная цель
Плохие руководители так боятся потерять своё место, что готовы работать со слабыми сотрудниками. Хорошие руководители развивают, выращивают своих подчинённых, потому что люди — это основной капитал.
Ценность руководителя измеряется количеством «выращенных» им сотрудников. Возможно, кто-то из них со временем займёт его место, но хороший менеджер не держится за свою должность. Благодаря тому, что есть замена, он сам может расти.
30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению
Даже идея, которая кажется вам идеальной, может быть подвергнута сомнению со стороны ваших коллег. Нужно быть готовым к такому повороту, чтобы подтвердить свою позицию аргументами.
Ждите колких вопросов и сомнений. Вашим идеям будут сопротивляться всегда, ведь всех пугают перемены.
31. Нафиг аналитику во время кризиса
Аналитика — это взгляд в прошлое. Если компания или подразделение оказывается в критической ситуации, становится не до прошлого. Не оглядывайтесь, а делайте шаг вперёд.
32. Справедливости не существует
Есть люди, которые всюду видят несправедливость. Однако справедливость, о которой они говорят, — это манипуляция. На самом деле их заботят личные интересы.
Социальной справедливости в коммерческой организации нет, потому что больше получает тот, кто больше работает, приносит больше прибыли, принимает более весомые решения. А борцы за справедливость — это «красные» из 1917-го.
33. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами
Многие борются с причинами, а не со следствиями: изучают причины, разрабатывают специальные программы по борьбе с ними. На самом деле, сначала нужно бороться с тем, что уже произошло. А потом уже понять причину и предотвратить повторение.
34. Каждый отвечает за себя
Фазиль Искандер писал: «Настоящая ответственность бывает только личной. Человек краснеет один». Каждый отвечает за себя сам! Сам строит свою жизнь, ставит себе цели и выбирает, какими они будут.
Ответственность — это не «бремя», не «готовность взять на себя чужие обязательства». Ответственность = действия!
Задача менеджера — создать условия для работы подчинённых, задача подчинённых — выполнить задание менеджера. При этом менеджер не несёт ответственности за подчинённых.
35. Коучинг в бизнесе — зло
Автор считает, что коучинг — это зло. Коучинг защищает интересы своего клиента (сотрудника), а не интересы бизнеса.
Большинство сотрудников всегда чем-то недовольны. Коуч заостряет внимание на проблемах и недовольстве. А для решения проблемы сотруднику нередко предлагается сменить сферу деятельности, и компания теряет ценного специалиста.
36. Будьте последовательны: вас начнут отжимать
Любые правила, регламенты и предписания, даже те, которые обсуждались с сотрудниками, постоянно будут проверяться на прочность. Сотрудники будут пытаться их обойти, найти слабые места, попытаться их не исполнять.
Важно быть последовательным и не допускать нарушения правил. Чётко придерживайтесь выбранной стратегии, или вас сломают, и всё останется также, как было до этого.
37. Не верьте людям мечты, верьте людям цели
Люди мечты — это те, у кого есть мечта. Они не предпринимают никаких действий для её осуществления, а лишь сокрушаются, что у них ничего не получается, и редко связывают свою деятельность с мечтами.
Люди цели точно знают, что текущая деятельность постепенно приближает их к цели. Люди цели всегда знают, чего хотят, и что для этого будут делать. Их не нужно контролировать и мотивировать.
38. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону
Любой вакуум заполняется негативом. Если сотрудники не получают достаточной информации, они начинают предполагать худшее: «другим платят больше», «всё плохо», «нас всех скоро уволят»…
Чтобы избежать неоднозначностей, держите сотрудников в курсе событий. Можно расставить по офису ящики для анонимных писем, чтобы любой человек мог задать вопрос непосредственно руководителю компании.
39. Любые ваши слова могут стать задачей
Даже брошенную мимоходом просьбу или призыв сотрудник может воспринять как задачу и приложить массу усилий, чтобы выполнить её. Если его труда никто не заметил, это может оказаться настоящей демотивацией. Чтобы не попасть в неудобную ситуацию, помните, что любые ваши слова могут стать побуждением к действию.
40. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость
Чем больше у людей общего, тем лучше они понимают друг друга. «Единый понятийный аппарат» повышает управляемость команды.
Чтобы создать такой аппарат, сформируйте общий для всех сотрудников список фильмов и книг. Освоив его, люди будут разговаривать на одном языке, использовать одни и те же символы, идиомы и крылатые выражения.
41. Дисциплина — мать победы
Автор утверждает, что некоторые приёмы зарубежной мотивации (свободный график, перерывы в работе, лояльное отношение к опозданиям) в России не работают. Опоздание — это «лакмусовая бумажка отношения к текущей работе». Человек, который не может себя организовать, будет так же относиться и к любой поставленной перед ним задаче.
Требовать дисциплины нужно не только от подчинённых, но и от самого себя. Дисциплина — важнейший фактор существования предприятия на конкурентном рынке.
42. Меняйте слабых на сильных
Глядя на слабых сотрудников, которые не выполняют план, работают без усердия и энергии, но остаются на своей должности и не сталкиваются ни с какими санкциями, сильные начинают думать, что их «сила» никому не нужна. Вместо того, чтобы заниматься сильными, руководители тратят время на слабых, находя причины их оставить. А слабые с каждым месяцем работают всё хуже, отчего ухудшаются результаты компании. Для высоких результатов надо ориентироваться на «сильных».
43. Делайте больше чем нужно
Любой старательный сотрудник рано или поздно достигает результатов, которые являются максимальными для его должности. Тогда он либо останавливается и довольствуется достигнутым, либо начинает делать больше, чем от него ожидается.
Делая больше чем ожидают, человек создаёт себе преимущество на фоне остальных. Как правило, такие люди и становятся менеджерами.
44. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы ноль
Не нужно бояться действовать, вступать в бой или проигрывать. Сотрудники хотят работать с сильным менеджером, но они не могут его изменить. Только он сам способен совершать подвиги, решать проблемы, вознаграждать добро и наказывать зло, выращивать других менеджеров… быть сильным! Для того чтобы вас любили, нужно быть героем.
45. Всегда помните: однажды вас уволят
Мысль «сегодня меня могут уволить» мотивирует и подстёгивает, заставляет настроиться на рабочий лад. Наше время ограничено и надо всё успеть.
Сегодняшний день — это не репетиция перед настоящей жизнью, это и есть жизнь. Поэтому нужно любить свою работу, ценить жизнь и правильно расставлять приоритеты.
Что скажете о пересказе?
Что было непонятно? Нашли ошибку в тексте? Есть идеи, как лучше пересказать эту книгу? Пожалуйста, пишите. Сделаем пересказы более понятными, грамотными и интересными.