Трайб что это в бизнесе
Несколько трансформаций одновременно: не по книжкам, а ровно наоборот
Общепринятые мировые практики против проведения нескольких трансформаций в компании одновременно. И все же они возможны, при соответствующей подготовке, привлечении необходимых ресурсов и правильном мониторинге результатов. Плюсами и минусами одновременных трансформаций на конференции DevOps Live 2020 поделился лидер трайба IT4IT в ОТП Банке Максим Ефимов.
В этой статье вы найдете материалы, которые были полезны при внедрении нескольких трансформаций, детальное описание процесса, а также уроки, которые вынесли для себя в банке: как позитивные, так и негативные.
Как происходит любая трансформация в крупной организации?
Как правило, берутся лучшие мировые практики, опыт и книги, в которых можно почерпнуть для себя полезную информацию. Максим предлагает остановиться на трех произведениях:
«Впереди перемен» Джона Коттера — мировой бестселлер, который может стать настольной книгой любого лидера трансформации.
«Accelerate» — это произведение о том, как инженерные практики и DevOps культура меняются сами, меняют организации и бизнес, увеличивают performance и profitability любой организации.
«Team topologies» рассказывает о практиках организации взаимодействия между командами.
Основная мысль, которую можно вынести из книги «Впереди перемен», это:
«Никогда нельзя делать несколько крупных глобальных изменений одновременно».
Это анти-паттерн того, как выполняются трансформации, потому что такие действия влекут за собой:
Гораздо большие риски;
Взаимное негативное влияние трансформаций.
Не нужно забывать о том, что изменения нередко вызывают негатив у многих людей. А когда речь идет о большом количестве изменений, негатива становится больше.
Кроме того, трансформации могут иметь негативное влияние друг на друга. И занимаясь, вроде бы, хорошими делами, вы в конце концов приходите к отрицательному результату.
Трансформация в ОТП
Предпосылки для начала трансформации в ОТП были серьезными: процессы критично устарели и усложнились, а TTM был очень низким (4 релиза в год).
В компании было понимание, что конкурентоспособность падает, и для того, чтобы выжить на рынке, необходимы изменения.
И в ОТП решили сделать все и сразу:
Изменить оргструктуру, перейти к Spotify-модели и внедрить продуктовые трайбы;
Создать институты чаптеров и гильдий;
Сфокусироваться на продуктовой разработке и поменять процессы IT;
Провести редизайн IT ландшафта и модернизацию IT;
Внедрить DevOps и автоматизацию;
Кардинально привязать работу к облакам и микросервисной архитектуре.
Обсудим подробнее, что произошло по каждому из этих пунктов.
Трайбы и оргструктура
В ОТП запустили трайбы, отказались от линейной подчиненности и ввели матричное подчинение.
У каждого трайба есть трайб-лидер и трайб-техлидер. Первый отвечает за бизнес-направление и доходность, второй — за IT-составляющую в каждом трайбе.
Трайб состоит из нескольких команд. У каждой из них есть product owner и бизнес-эксперты.
В ОТП есть своя особенность: в их командах нет выделенных DevOps’ов и QA, это роли, которые выполняют разработчики.
Но для того, чтобы это было возможно, разработчики должны улучшать свои навыки и развиваться. Увы, нельзя сразу набрать исключительно крутых профессионалов, как это делают в Google. Не ко всем же выстраивается очередь из экспертов. В ОТП решили организовать институт чаптеров для того, чтобы сеньоры могли развивать чуть менее экспертных разработчиков в их профессиональной области.
Например, есть Java senior бэкенд разработчик Вася. Он бы хотел развиваться в качестве менеджера, а еще не прочь поделиться экспертизой. Вася становится лидером чаптера бэкенд разработки в трайбе №1. Он помогает наращивать экспертизу и повышать профессиональные хардскиллы людям из его трайба, которые занимаются Java бэкенд разработкой.
Важный нюанс: в компании хотели, чтобы люди переопылялись не только внутри трайба, но и кросс-трайбово. Для этого был запущен институт гильдий. Разница между подходами в том, что участие в трайбе условно обязательно. Если вы бэкенд-разработчик, то попадете к сеньору Васе в чаптер бэкенд-разработки, трайба №1. Гильдия — это сообщество, можно сказать, «кружок по интересам».
Например, в ОТП есть гильдия Kubernetes. В ней состоят сотрудники, которым интересна эта технология. В гильдии постоянно идет диалог на профильные темы, сообщество реализовывает автоматизации и лучшие мировые практики, то есть все, что связано с Kubernetes внутри организации.
Членство исключительно добровольное. При этом, эта гильдия является своеобразной площадкой, где вы можете получить экспертное мнение или поделиться им с остальными участниками.
Продуктовая разработка и изменение IТ процессов
Одним из основных фокусов трансформации являлось создание самодостаточных продуктовых команд, которые были бы сфокусированы на развитии определенных продуктов и быстро бы реагировали и доставляли ожидаемую ценность клиенту. Но бОльшая часть бизнес процессов так или иначе оставалась завязана на CORE системы, развитие и доработка которых требует узкой экспертизы. Поэтому помимо продуктовых команд, в ОТП есть команды платформенной разработки CORE систем.
Было важно организовать взаимодействие между всеми этими командами так, чтобы:
Продуктовые команды могли вносить изменения в функционал CORE систем;
Эти изменения не влияли негативно на стабильность в CORE системах;
Сохранялся необходимый темп доработок.
В ОТП распределили функциональность некоторых систем и дали возможность продуктовым командам контрибьютить в них. Конечно, при определенных условиях и наличии договоренностей между платформенными и продуктовыми командами. Эти условия описывают правила совместной работы над кодом, автоматизированные пайплайны сборки, требования к тестированию и т.д.
IT модернизация и редизайн IT ландшафта
Для того, чтобы все вышеописанное стало возможно, в ОТП решили создать слой API вокруг CORE систем.
Например, есть платформенная команда, развивающая сервис В. Она, посредством API, взаимодействует с сервисом А, который развивает продуктовая команда. В ОТП выработали стандарт, проясняющий, каким образом можно делать интеграции, как они должны работать и как организовано синхронное/асинхронное взаимодействие.
DevOps и автоматизация — IT4IT (enabling team)
Если вспомнить про Team Foundation, IT4IT — та самая enabling team.
Когда-то одной из ключевых задач в ОТП было создание стека централизованных инструментов. Это базис, с которого нужно было начать. Его выбрали совместно с community, внедрили и начали использовать. Естественно, для того, чтобы все это было возможно, пришлось серьезно вложиться в процессы и составляющую DevOps культуры. И сейчас в компании этим серьезно занимаются.
В ОТП не стали выбирать путь создания пайплайнов за команды. Вы ведь помните, что DevOps’ов в командах нет?:) Эксперты из IT4IT приходят в команду, которой требуется определенная помощь (например, с пайплайном). В этом случае члены команды разбираются в проблематике с девелопером и вместе пишут пайплайн.
Почему был выбран именно этот путь? Есть ведь распространенная альтернатива — создание пайплайна вместо команды. Давайте посмотрим, как бы это выглядело на практике: эксперт из Enabling team делал бы пайплайн, отдавал его в эксплуатацию и уходил из команды.
Вроде бы, бинго! Продукт активно развивается, меняются конфигурация приложений и инфраструктура, окружение, появляются новые интеграции. Но все это требует доработки и внесения изменений в пайплайн. А экспертиза внутри команды, в случае написания пайплайна, не была бы проведена. И никто в команде не понимал бы, как провести доработку.
Поэтому был выбран путь накопления и наращивания экспертизы внутри команды, достижения нужного уровня DevOps-культуры и технической зрелости, использования лучших инженерных практик. Когда совместная работа продуктовой команды и IT4IT над пайплайном заканчивается, экспертиза остается в продуктовой команде.
Облака и микросервисы
С точки зрения инфраструктуры, запустить огромное количество новых команд, которых раньше не было, достаточно сложно.
В ОТП выбрали подход использования облачной инфраструктуры, заключили договор с провайдером и начали осваивать public clouds. Важный нюанс: речь идет о банке, где очень беспокоятся о безопасности. В публичные облака договорились выносить только то, что не содержит чувствительных клиентских данных.
Сейчас в ОТП идет работа над внедрением Private cloud, которое позволит размещать любые сервисы и даст командам возможность еще более гибко управлять своей инфраструктурой. В дальнейшем public и private будут связаны. Командам не придется ждать, пока будет создана необходимая классическая инфраструктура. Это положительно отличает ОТП от других банков.
Все эти изменения произошли буквально за полгода.
На данный момент в ОТП уже есть:
8 трайбов, 60+ команд и продуктовая разработка;
Часть трайбов сфокусирована на определенных бизнес-направлениях, а еще есть три IT трайба, которые поддерживают CORE-платформы, общебанковские сервисы и сервисы для IT.
Матричная структура и функционально/административная подчиненность;
Чаптеры и гильдии по всем трайбам;
Слой в 60+ API вокруг CORE-систем;
Большая часть (90%) команд находятся на централизованном стеке CI/CD;
Изначально у всех были и GitLab, и Jenkins, и инстансы Nexus. Однако централизация — важный аспект для банка. Она позволяет ускорить наращивание экспертизы, упрощает обмен опытом и знаниями.
Уроки, вынесенные во время трансформации
Lesson №1. Негативный эмоциональный фон
Многие люди любые изменения воспринимают в штыки, потому что не все готовы быстро меняться. Так как в ОТП запустили несколько трансформаций, негативный эмоциональный фон был особенно ярким.
Настолько, что несколько человек решили уйти без какой-то конкретной причины, а просто из-за ощущения неопределенности. Казалось, что ситуация тяжелая, но обратившись к сухим фактам, в ОТП поняли, что даже в самый пиковый по уходам месяц среднегодовой показатель текучки персонала не превысил 13%, при рыночном бенчмарке в 10-15%. То есть происходящее ощущалось страшнее, чем было на самом деле.
Кроме того, оказалось, что всех уходящих объединяло одно желание: они хотели «просто писать код». То есть you build it, you run it, DevOps, автоматизация и прочие штуки были им не интересны. Таким узко-специализированным профессионалам стало сложно продолжать получать удовольствие, когда вокруг наступили всеобщие эджайл и гонка за тайм ту маркетом. Сложившаяся ситуация была взаимовыгодной: уходящие, будучи крутыми профи в своей сфере, нашли себе команду по душе, а в ОТП продолжают развитие культуры, не тратя силы и время на перевоспитание тех, кому это не интересно.
Lesson №2: Внезапный COVID
Следующий важный момент, с которым все столкнулись в 2020 году — это пандемия, которую никто не мог предусмотреть. Любая трансформация — достаточно хрупкая вещь, неустойчивая к внешним изменениям. С учетом количества изменений в ОТП, эта хрупкость была гораздо более заметной.
Но в какой-то момент в организации поняли, что COVID больше помог, чем навредил. Так как все должны были быстро уйти на удаленку, пришлось отказаться от части бюрократизированных процессов и закрыть глаза на наличие не самых важных приказов, тоже связанных с бюрократией. В итоге пандемия скорее помогла трансформации, чем навредила.
Lesson №3: Измерения — важная часть DevOps культуры
В ОТП хотели понять, насколько происходящие внутри организации трансформации, успешны, чтобы понимать, правильно ли заданное направление.
Для этого нужно было измерить определенные показатели. Но какая-то автоматизированная система измерений и метрик не может появиться мгновенно. Это система или платформа, в которую нужно долго вкладываться, она дорогая, и быстро создать ее не получится.
Поэтому было принято решение запустить ручной assessment и условно измерить, насколько в командах все хорошо с точки зрения:
Когда assessment был запущен, его показали топ-менеджменту, и все сказали: «Вау! Круто! Давайте это запускать везде, где только сможем». И в этот момент было принято важное решение о том, что полученные оценки не должны стать KPI. Ведь assessment базируется на честности и открытости. И ОТП доверяют своим сотрудникам — какая же DevOps культура без доверия?
В какой-то момент heatmap выглядел так (это только часть, просто чтобы дать некоторое общее видение):
Есть определенный трайб, в нем команда 1,2,3, а у них — несколько приложений. Базируясь на их ответах, можно понять, что происходит, и построить heatmap вместе с Agile коучами и архитекторами. Здесь можно увидеть интересующие практики, подчеркнуть сильные стороны трайба и команды, наметить основные зоны роста.
В дальнейшем планируется, что, как минимум, техническая часть этого assessment будет автоматизирована.
Кроме того, принято решение о том, что в ОТП станут опираться на четыре основные метрики DORA, о которых много говорится в «Accelerate». Например, есть идея, чтобы Lead time распадался в дальнейшем на все составляющие SDLC процесса, которые происходят условно от события git push до выкатки в продакшен. Таким образом, его можно будет измерить. А каждая из составляющих второго уровня метрик распадется, в свою очередь, на еще большее количество технических метрик (наличие и использование код-ревью, сколько времени согласовывается pull request и пр.).
И, конечно, этот assessment будущего по-прежнему не будет являться основой для KPI.
Lesson №4 Любая трансформация — это в первую очередь люди
Большой ошибкой, которую допустили в ОТП, была недостаточно эффективная работа с ожиданиями сотрудников, отчего некоторые из них какое-то время негативно влияли на трансформацию.
Важно управлять ожиданиями со старта трансформации. Сейчас даже на этапе интервью в компании уделяют большое внимание проверке вовлеченности: насколько человек в принципе готов к продуктовой разработке, как относится к T-shape или готов ли он надеть на себя шапочку QA, когда и если это потребуется?
Проверка на хард и софт скиллы, безусловно, остается важным этапом любого интервью, но стоит проверять и готовность к вовлеченности в запущенные в организации процессы. Причем, строится она на уровне ощущений. Нельзя дать правильный или неправильный ответ на определенные вопросы, нужно прочувствовать настрой собеседника. И это очень важный аспект.
Подытожим
Что в ОТП вынесли для себя:
Запуск нескольких трансформаций значительно увеличивает риски неуспешности каждой из них.
Эти риски нужно либо каким-то образом митигировать, держа во внимании тот факт, что любое изменение — есть эксперимент, который может закончиться не успешно, и это нормально.
Важна плотнейшая работа с людьми, в том числе:
— Информационные события и постоянный подогрев информационного поля;
Трансформация в ОТП протекала исключительно в правильно сформированном информационном поле. Чтобы у людей всегда было понимание, что происходит в каждый момент времени, пришлось серьезно вложиться во внутренние митапы, конференции, информационно-популяризационные мероприятия;
— Персональное общение и индивидуальный подход.
Звучит банально, но находить индивидуальный подход придется ко всем разработчикам. С каждым нужно пообщаться, что-то донести, ответить на вопросы, снять опасения, или просто выслушать. В это вовлекаются самые разные люди, вплоть до топ-менеджмента.
Существенные единовременные затраты.
Наверное, не нужно объяснять, почему трансформация — это дорогое мероприятие, ценность от которого проявляется в долгосрочной перспективе. То есть если вы ожидаете, что компания через год станет приносить намного более серьезную прибыль, чем сейчас, скорее всего вы ошибаетесь.
Во время трансформации рекрутменту придется несладко.
Люди будут уходить — это неизбежно и относиться к этому нужно как к неизбежной данности. При запуске нескольких трансформаций такой отток может быть больше обычного, что логично и не страшно.
С учетом всех сложностей, рисков и серьезной неопределенности, запуск нескольких трансформационных активностей в одно время может быть хорошим решением, если принимать его осознанно, и не бояться экспериментировать. Дорогу осилит идущий.
Профессиональная конференция по интеграции процессов разработки, тестирования и эксплуатации DevOpsConf 2021 пройдет 31 мая и 1 июня 2021. Билеты на нее вы можете приобрести уже сейчас, успев сделать это до повышения цены.
С 1 апреля стоимость билетов на наши ближайшие конференции: TeamLead Conf 2021, DevOpsConf 2021 и HighLoad++ Весна 2021 возрастет.
Хотите получать полезные материалы по DevOps? Подписывайтесь на рассылку.
Трайбы: племенной маркетинг в социальных сетях
Эта статья о том, что бренды могут получить выгоду от присутствия в социальных сетях, если цели и характер бренда соответствуют той среде, в которой он ведет свои коммуникации. Мы покажем взаимосвязь между трайбализмом и племенным маркетингом на основе анализа потребительского поведения и формирования племен в социальных сетях и блогах. В этих новых СМИ бренды должны следовать правилам социального взаимодействия и быть прозрачными в создании позитивных впечатлений. Мы хотим, чтобы SMM-специалисты поняли, что такое племя (трайб), потому что взаимодействие компании с виртуальным сообществом на уровне племени может дать более широкий спектр стратегических и операционных выгод. Компания может вовлекать членов племени в совместное создание ценности через генерирование идей.
Социальные медиа способны решать многие фундаментальные задачи и потребности, позволяя мгновенно и постоянно контактировать с участниками сообщества, предоставляя возможности для самовыражения, изучения идентичности и социального взаимодействия, содействуя мобильности и независимости. Шесть ключевых особенностей социальных сетей — широкое территориальное проникновение, персонализация, общение, вовлечение, погружение и создание контента — символизируют то, как поколения формируют новую цифровую культуру потребления.
Одной из наиболее очевидных взаимосвязей между новой коммуникационной эпохой и маркетингом является появление подхода т.н. племен и племенного маркетинга. Бренд-трайбазизм — это тенденция людей принимать решения о покупке, основанных на общих убеждениях о бренде.
Бренд-трайбазизм — это тенденция людей принимать решения о покупке, основанных на общих убеждениях о бренде
Члены племени бренда не просто потребители; они также «верующие» и пропагандисты бренда. Племена брендов способны к коллективным действиям, имеющим последствия для бизнеса. Большая часть исследований о бренд-трайбализме изображает общество 21-го века как сеть микрокультур или «племен». Ключевым компонентом брендовых племен является то, что они органически и охотно формируются через индивидуальную идентификацию с брендом. Факторы, которые способствуют формированию племени брендов — это воспринимаемая подлинность бренда, опыт, полученный при взаимодействии с брендом, и коллективное чувство принадлежности к группе. Члены племен разделяют глубокую убежденность в том, что касается понятия истины или справедливости относительно бренда.
Понятие племен и племенного потребления изучалось в исследованиях и трудах ряда ученых, таких, как Маффесоли (1996 год), Кова (1997 год), Велунту и Мутиньо (2007 год), Кова и Кова (2002 год) и Козинец, Шанкар и др. (2007). Д. Алессандро (2001) описывает племена, к которым мы принадлежим, как «определяемые не географией, родословной, расой или религией. Вместо этого, племена определяются в основном образованием и достижениями, и они проявляются в вещах, которые мы потребляем».
Подсознательно, как потребители, так и сотрудники, уже принадлежат к многочисленным племенам. Мы будем все больше доверять тем брендам, которые активно вовлекают «верующих» в радость потребления бренда. Столкнувшись с переполненными рынками, падающим спросом и растущим цинизмом, наиболее эффективным организационным племенем XXI века является единое племя единого бренда. Успешные племена новых брендов не должны иметь лучшее обслуживание клиентов, они даже не должны иметь лучшие продукты, но должны иметь аутентичность, четкую идентичность и открытый подход к взаимодействию с племенем внутри и снаружи.
Если ссылаться на учебники, то члены племени объединены непоколебимой верой в бренд и то, за что он выступает. В хорошие времена, это племя будет выступать единым голосом, продавая достоинства бренда и набирая новых членов племени. В трудные времена племя встанет единым целым и будет бороться за бренд и за то, что он означает. Это позволяет организациям создавать новые ценности в центре их бизнес-модели для получения конкурентных преимуществ и повышения эффективности. При консервативном подходе к маркетингу отдельные потребители попадают в сегменты рынка для обеспечения эффективного и действенного использования маркетинговых ресурсов. В то же время распространенные методологии сегментации плохо учитывают наличие социальных связей и их потенциальное влияние на потребление.
К счастью, постмодернистские исследования предлагают средства для расширения нашего взгляда на потребителей и изучения их потребления в социальном контексте. Племенной маркетинг является одним из таких альтернативных подходов, в соответствии с которым в некоторых случаях потребители выступают инициаторами, создают и поддерживают группы, ориентированные на потребление.
Теоретические разработки в племенном маркетинге используют концепцию преднамеренных социальных действий Багоцци (2000 г.), чтобы связать социальный контекст с потреблением для понимания реальных потребителей. Этот подход предполагает, что социальные ассоциации являются наиболее важным фактором, влияющим на потребительские решения человека. Кова и Кова (2002 год) используют эту теоретическую работу для представления племен как выражающих собственную, так и социальной самобытность. Племена потребителей, группа людей, эмоционально связанных сходными потребительскими ценностями и потреблением, используют социальную «связующую ценность» товаров и услуг для создания племени и выражения своей самобытности. Социальная идентичность и потребительский выбор меняются в зависимости от ситуационных факторов и образа жизни. С этой точки зрения племя потребителей может быть определено и «найдено» благодаря их общим убеждениям, идеям и потреблению. Эти выводы, как представляется, указывают на то, что человек может принадлежать к нескольким племенам одновременно для выражения различных аспектов своей самобытности.
Связующая ценность — материальная и/или нематериальная характеристика бренда, соответствующая ценностям и убеждениям членов племени, позволяющая бренду выстроить прочную взаимосвязь и коммуникацию «бренд — племя» и/или «потребитель — потребитель».
Эмоциональная привязанность членов племени к своему племени дает возможность маркетологам развивать значимые и симбиотические отношения с группами потребителей. Эти отношения выходят за рамки повторных покупок и основываются на эмоциональных узах лояльности, с потенциалом коллективных действий и пропаганды бренда племенем.
Компании, поддерживающие отношения по схеме «потребитель — потребитель», предлагают создать долгосрочную лояльность посредством установления как эмоциональной связи, так и рациональной причины для приверженности бренду. Ключом к пониманию племени (трайба) как коллектива и установлению контактов с ним является его потребление. Потребление рассматривается как инструмент, позволяющий индивидуумам создавать и передавать самоидентификацию.
Отношения между клиентами и компаниями широко признаются в качестве инвестиций в будущие доходы и конкурентные преимущества. Лояльность, т.е. приверженность потребителя к взаимоотношению с брендом, особенно ценна как конкурентное преимущество из-за очевидных трудностей, с которыми сталкиваются компании при создании таких уз. Однако концепция лояльности как прямой компиляции поведенческих и эмоциональных компонентов имеет ограниченную ценность, особенно в случае постмодернистского потребления. Контекст, продукт и индивидуальный опыт не создают одну общую форму лояльности, которая обеспечит повторные покупки. Необходим альтернативный подход, учитывающий влияние социальной идентичности и социального контекста на формирование лояльности.
Доказано, что эмоциональные связи с брендом основаны на социальной идентичности человека. Теория социальной идентичности используется маркетологами, чтобы представить устойчивую лояльность потребителя как форму идентификации с брендом или его продуктом. Это влияние со стороны социальной группы также называется привязанностью, когда люди демонстрируют коллективную лояльность к продукту, бренду или компании. Привязанность между брендом и социальной группой является средством снижения сменяемости поведения и повышения удовлетворенности клиентов, т.е. в т.ч. для увеличения LTV.
Взаимосвязанные в культурном и социальном плане общности действуют как группа, проявляя лояльность, поскольку личные отношения поддерживаются на основе совместного, регулярного потребления не только продукта бренда, но и его контента. Это утверждение согласуется с концепцией преданности.
Потребительские племена по-прежнему являются относительно новой концепцией в теории SMM и тем не менее оказывают значительное влияние на развитие теории маркетинга социальных сетей. Племена потребителей отличаются от исторических племен новым социальным порядком, при котором статус в племени достигается различными и специфическими ценностями. Они сгруппированы вокруг чего-то эмоционального, а не рационального. Потребительские племена отличаются от субкультур тем, что их связи гораздо более узкие, с похожими верованиями, ценностями или обычаями, отличающими их от доминирующей социальной культуры. Термин сообщество брэндов, в т.ч. в социальных сетях, также является неподходящим термином описания племени. Сообщество брендов основано вокруг поддержки конкретного бренда или продукта. Это контрастирует с потребительскими племенами, которые в некоторых случаях могут уменьшить ценность торговой марки, подобно тому, как активист-потребитель ставит себя в оппозицию основным потребителям.
Совместное потребление является постмодернистским средством создания социальной связи и наведения мостов между людьми, в т.ч. через социальные сети. Считается, что потребительские племена, или нео-племена, существуют исключительно вокруг использования символизма для демонстрации преданности группе. Это символическое потребление используется для создания социальной связи, выражающей самобытность. Преимущество маркетинга для потребительских племен заключается в том, что социальное влияние является наиболее важным фактором, влияющим на индивидуальные потребительские решения. Участие в жизни племени является выражением самоидентификации, поэтому племя потребителей разделяет не только моральные ценности или мнения, но и потребительские ценности и предпочтения. Это дает возможность маркетологам получить доступ к группе потребителей, подобно сегменту рынка, которые фактически связаны друг с другом и разделяют потребительские предпочтения.
Товары и услуги выполняют символическую функцию создания и защиты самобытности. Это открывает возможность для развития лояльности клиентов через коммуникацию с использованием выразительных элементов предложения фирмы. Традиционные институты, такие, как семья или место работы, которые ранее определяли самобытность, в значительной степени вытеснили потребление со стороны отдельных лиц. Потребление является современным инструментом воссоздания общин в постмодерн. Роль продуктов в постмодернистском контексте заключается не столько в их функциональности, сколько в их связующей ценности между индивидом и обществом. Это означает, что самоидентификация определяется индивидом через потребление. С другой стороны, эта идентичность не ограничивается только практикой потребления.
В SMM термин племя потребителей можно использовать для обозначения совместного потребления, поведения в социальных сетях, активности в аккаунте (переходы, просмотры, лайки и т.п.) и социального взаимодействия между подписчиками, основанных на явных общих ценностях.
Постмодернистские потребительские практики и ценности, относящиеся к потреблению определенных товаров и брендов племенем, предоставляют уникальные возможности для маркетинга в социальных сетях. Совместное создание и совместное производство контента, товаров и услуг с пользователями или подписчиками было признано комьюнити-менеджерами в качестве области теории поведения потребителей, которую нельзя игнорировать в процессе сбора маркетинговой информации и разработки SMM-стратегии. Племенной маркетинг, в т.ч. в социальных сетях, исследует, как племена потребляют и совместно создают контент и продукты для своих собственных нужд. Это дает маркетологам еще один путь для создания социального взаимодействия вокруг их товаров, услуг или бренда.
Принадлежность к племени является изменчивой и может меняться в зависимости от участия индивида. Это создает проблемы для комьюнити-менеджеров в плане выявления и налаживания долгосрочных отношений лояльности с отдельными подписчиками. Понимание того, почему люди участвуют в жизни конкретного племени, позволит определить, когда люди входят в племя и что для них важно с точки зрения индивидуальных социальных связей, связанных с принадлежностью к племени. Обычно выделяют два показателя племенной принадлежности в онлайновом контексте. Первый из них заключается в том, что племенное потребление имеет центральное значение для концепции самоопределения или самоидентификации. Это касается того, насколько важна для человека общая деятельность, страсть или вера племени. Во-вторых, интенсивность социальных отношений с другими членами в рамках аккаунта или на иных площадках бренда. Сила этих показателей будет влиять на степень участия и вовлеченности человека в жизнь племени, которая в свою очередь, будет определять уровень вовлеченности в социальной сети. Племенная деятельность, потребление и общее верование конкретного племени могут придавать этим показателям более или менее важное значение и, возможно, включать другие виды деятельности, связанные с увязкой ценности племенного потребления. Всё это определяется термином «связующее значение».
Правила и иерархия внутри племен определяется концепцией культурного капитала Бордье. В контексте племен культурный капитал состоит из набора социально редких и отличительных вкусов, навыков, знаний и практики. Здесь стоит подчеркнуть вкусы и практики, т.к. это именно те величины, на которые может влиять комьюнити-менеджер в управлении социальными сетями. С помощью маркетингового подхода к племенам бренд в социальной сети выступает в роли поддержки отношений внутри группы с целью укрепления привязанности к бренду и публикуемому контенту. А понимание конкретного культурного капитала племени и ее символического значения определяется на этапе разработки SMM-стратегии, которая дает маркетологам возможность «поймать» членов племени и выработать коллективную, привязанную лояльность. Понимание культурного капитала племени может также дать представление о том, как привлечь членов племени к подписке на аккаунт, совместному созданию контента и, что более важно, к опыту, который этот контент даёт.
Социальная динамика племен также дает представление о связи членов племен с брендом на эмоциональном уровне. Обычно выделяют четыре различные роли, существующие среди членов племени потребителей. Они варьируются от низкого уровня участия (сочувствующий) до активных членов, практикующих и, наконец, приверженцев, которые обладают высоким уровнем вовлеченности и эмоциональной привязанности. Практикующий в племени имеет сходство с концепцией лидера мнения в инфлюенс-маркетинге; они влияют на обмен некоторой информацией не только между членами племени, но и его потенциальными участниками (будущими подписчиками) из-за своих собственных знаний и авторитета.
В контексте потребительского племени, лидер общественного мнения — это люди, имеющие влияние на обмен определенной информацией в силу собственных знаний и авторитета